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建设项目成本控制问题及改进对策 珠海德联工稈咨询有限公司 【摘 要】建筑市场的激烈竞争中，利润是企业永恒的追求。没利可赚，也 等于无法立足。工程项目的增多，也让企业面临着前所未有的机遇及压力。迫使 企业不断加强成木控制管理，提高企业经济效益。木文根据某工程案例，对项目 的成木控制所存在的问题进行分析，并提出改进对策。 【关键词】建筑工程；成木控制；问题；改进对策 1、 工程概况 某建设工程承建隧道工程，主线总长3.6公里，设计为双层双向四车道，时 速每小时60公里，主体采用盾构法施工，盾构段长1 275米，建设期3年。 2、 该企业现状与成木控制存在的问题 企业在面临激烈的市场竞争的同时，也陷入虽然工程项目众多，但是利润越 来越低、经济效益越来越差的困境。虽然企业在项目中采取一系列的措施进行成 木控制，但是仍然存在以下问题。 2.1管理层次过多。企业为了加强企业和项目部之间、各工区之间的协调和 沟通，对项目实行三级管理，根据工程管理需要组织成立了项目指挥部，指挥部 作为企业的派出机构管理参与工程施工。企业、指挥部、项目部的组织机构基木 上下对口，各部室人员一般为3—5人，总人数大约40人，指挥部本来应该起到 上传下达的作用，然而，事实是上层的指令传达不及时甚至传达有误，项目部的 需求经常不能上传企业，造成信息不畅，指挥部反倒成为上下沟通的障碍。此种 机构的设置导致企业的管理费大大增加，各管理层之间只强调纵向管理，横向协 调比较困难，与企业木部职能部门联系不够密切，办事效率极其低下。 2.2项目的激励和约束机制不健全。企业虽然制定了成木控制的奖惩措施, 但是不易操作，无法具体贯彻到项目普通员工身上，难以激发项目人员对于施工 成本控制的热情，更无法调动基层员工的成本挖潜积极性。其根本原因在于企业 没有将基层员工的切身利益与企业整体效益两者有机结合到一起，使得激励和约 束机制难以落实。 2.3部门间缺乏合作。项目部各部门协同工作能力不足，缺乏团队合作精神， 各项数据只在本部门内部之间传递，不能与其他部门衔接，存在“信息孤岛”。 每次汇总分析时都要花费大量的时间来核对数据的有效性，甚至不得不重新计算, 事倍功半。 2.4项目管理人员成本观念陈I口。项目内部管理人员对成本管理的认识水平 层次不一，有的项目管理人员不及吋调整固有的管理观念和手段，仍然按照以往 的思维和方式去管项目，重干轻算、先干后算，甚至光干不算；有的项目管理人 员不能理解相关文件及办法的精髓，抓不住关键点，执行效果不好。 2.5项目过程控制不严。不能严格按照合同约定对下计价，合同单价及工程 量常被突破，现场临时签证和合同外计价比例过高；费用归集不清晰，成本分析 不准确，不能及吋掌握项目当前盈亏状态，增加了项目施工成本，人人降低了项 目的盈利。 2.6分包工程成本过高。由于项目成本控制体系不严密，项目部业务人员素 质参差不齐，施工过程中不注意收集基础数据，不及吋核算施工成本，直接沿用 施工队的分包价，没有进行真正的机械费、人工费、材料费消耗统计，导致许多 工序的分包单价居高不下，而项目不核算各种工序的实际成本，与劳务队伍结算 和谈判时，手中缺乏谈判祛?码，被施工队掌握主动权，使得大量企业应得利润流 入到分包队伍手中，造成项目效益流失严重。 3、成本控制的改进措施 3.1精简机构。取消派出机构的管理层，减少管理层次，实行企业和项目部 的二级生产经营管理体制，提高工作效率，降低企业的管理成本。坚持在项目体 制上实行两级管理一体化，强化项目部的指挥管理职能，对组织管理架构进行整 合，对人员进行协调安排，推行项目成本统一核算、财务资金统一管理、各项物 资设备统一调配、技术管理人员统一使用、对外关系统一协调。“五统一”规范 了各工区的执行职能，闭合和缩短了管理链条，现场的人、财、物和技术设备等 各种资源进一步得到优化配置，优势凸显，指挥和管理作用直接面对一线和作业 层。改变过去生产要素由各工区自行采购，容易造成重复购置和闲置浪费的现象。 改由项目部统一采购后，量入为岀，既能满足项目施工所需，又降低了工程成本， 堵塞了漏洞。财务资金统一管理后，不仅能使各项非生产性开支得到有效控制, 还能保证把建设资金用在刀刃上。对技术管理人员的统一调配，使两级形成一体, 促进技术和管理两种力量的下沉，大大提高了劳动生产率。对外关系统一协调后, 各项目分部从应对大量对外关系事务中解脱出来，集中精力抓现场、抓安全、抓 生产，促进了工程建设。一体化管理不仅节省了大量的管理成本，而且强有力地 促进了工程成本目标的实现。 3.2建立灵活有效的激励和约束机制。进行成本管理，必须有一套系统的机 制，良好的制度能够激发企业的活力，在所有机制中，最核心的是激励机制和约 束机制，而激励机制最核心之处是分配制度和兑现。