ZARA快速时尚管理模式.pptVIP

* 当世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3-4次时， 有这样一家服装企业， 它的每年库存周转达到12次； 当世界上运作一流的服装企业平均每年推出3000~4000款产品时， 有这样一家服装企业， 它每年能推出12000多种产品给顾客； 当世界上运作一流的服装企业从设计理念到上架需要6~9个月甚至更长时间， 而对于这样一家服装企业， 它只需要10~15天； 有这样一家企业 在2004年 共销售服装2.36亿件 有这样一家企业 上到总统夫人 下到清洁女工 都愿意穿它的产品！ 有这样一家企业 2005年销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币为72.89亿元 远高于中国服装企业前10强加起来的销售额 有这样一家企业 它是全球唯一一个能在15天内将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌 公司概况 作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家 ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了 快速时尚(Fast Fashion)模式 宏观环境分析 政治与法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 政治稳定 法律逐步完善 金融危机 快速时尚 JIT供应链管理理念 潜在入侵者 由于ZARA在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，形成了一定的进入壁垒，使得模仿者很难像ZARA一样做到快速、时尚、廉价。并且随着ZARA的知名度越来越高，顾客已将其视作平价时尚的代表，具有很高的顾客忠诚度，这又增加了潜在进入企业的入侵难度。 供应商 ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过渡依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。 顾客 服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况，顾客集中度相对较低。另外，ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客会担心此时不买下回买不到。因此即使毫无折扣，照样果断出手，这就带来了ZARA产品的供不应求，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动，削弱了顾客的砍价能力。 替代品 服装是人们生活的基本要素之一，故在这行业，几乎不存在替代品。 产业竞争者 03年，ZARA母公司Inditex成为全球第三的服装零售商，04年财年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP6。4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，HM在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗。 产业竞争者 对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，Inditex和HM给了我们两个选择：Inditex以速度取胜，打起了规模声势战；HM则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。 产业竞争者 在规模的扩张上，虽然HM的店数近1200间，但Inditex已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而HM在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊 和ZARA相比，HM最快的前导时间晚了5天，因此它的服装售价比ZARA便宜了30% 在物流环节，为了避免过量生产而导致挤压，HM的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。 外部环境的机会与威胁分析（EFE矩阵） 关键外部因素 机会 中国经济快速增长，人民可支配收入逐年增加，购买力增强。 中国加入WTO，进一步降低关税。 中国对外资企业有相关的优惠政策。 人们追求生活的个性化、时尚。 IT、通信、物流技术的蓬勃发展为企业信息化运营奠定了基础。 威胁 经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。 由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。 中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。 世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。 权重 评分 加权分数 公司状况 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 公司价值链及产品线 价值链 1.原料 2.设计 3.裁剪 4.缝制 5.入库 产品市场定位 买得起的快速时尚 市场营销能力 以速度推动时尚营销，