第三章变革的突破口：改造组织行为(2).docVIP

第二节 ?文化变革：迂回攻心管理和塑造企业文化和价值观，是企业管理的最高境界。惠普之道、丰田生产方式、GE的优胜劣汰、戴尔的效率，无一不体现了一种强大的企业文化。但是，只有高超的管理者，才会认识到企业文化与企业绩效之间紧密的关系。次一等的管理者，则会醉心于财务控制或者管理工具的使用。对改造组织文化的误解在国内，企业文化也是一个常被人提及的词语。但是，不知道为什么，很多人会认为这个词空洞无物，顶多是个时髦的管理概念。拿组织文化来说，我们通常可以见到如下的解释。最肤浅的解释就是让组织显得有文化氛围，比如在办公室中摆上一些假的古董，在书架上摆上大部头的经典和名著。这种做法，和管理学上所说的组织文化或者说企业文化毫不沾边，至多只是管理者的一种附庸风雅而已。还有一种霸王硬上弓式的企业文化建设方法。领导者认识了企业文化的重要性，于是开始在企业中轰轰烈烈地开始建设。通常，第一步是花高价从著名的跨国咨询公司中聘请一名顾问，在这个顾问的指导下，为组织确定使命和愿景。然后，根据这个使命和愿景，组织公司中的人员总结出组织成功所需要的价值观，比如为人要公正、团队要合作、创新要鼓励、卓越要一直追求等等。然后，再编写出厚厚的企业行为准则和政策。最后，所有这些精美的书面材料会发到每个员工手中，希望员工以后能够贯彻这些价值观，并且严格地遵守制定的规则。可是，虽然高管们费尽了心思，并且寄予了厚望，可中层经理和员工们并不买账。这类企业文化项目，往往被企业中的大多数人暗中视为表面文章、管理层的又一个新花样。而精心炮制出的那些使命、愿景、价值观、规章制度，最终也会被员工们很快遗忘。为什么诸多的文化项目建设最终会以失败而告终？在穆兆曦看来，失败的原因有两个。第一，管理者把组织文化建设搞得太表面化，成了所谓的“面子工程”；第二，管理者不应该开始就采取“攻心”策略。以张亮让员工背诵圣元公司的使命、愿景和价值观为例。为什么员工天天从这些标语下经过，却没有一个人能够将它背诵出来？因为员工们并没有从内心深处接受它。内心没有接受和理解的东西，是很难在大脑中留下深刻印象的。可能有人要问，既然是这样，管理层难道不是正应该采取“攻心术”吗？人们的行为，是由其内心的信念和价值观决定的。马丁?路德?金相信人人平等，因而他会四处奔走，为黑人争取和白人一样的权力。但是，人们内心的信念和价值观往往和口头宣扬的信念是不一致的。比如，有很多公司会宣布：公司的价值观之一是诚实公正，经理们在做生意时，不得利用手中的职权向客户索要回扣。但是，向客户索要回扣之事却屡屡发生，为什么？因为诚实公正的价值观，只是写在书面上，并没有被一些经理们完全认同。他们心里的价值观可能是这样的：我累死累活为公司做了贡献，公司应该按照公平的原则给我更好的报酬，既然公司不明文给我，我向客户索要回扣也是理所当然的事。正是这样一种信念，决定了他不正当的行为。但是，改变人们的信念，往往非常困难。首先，你无法确切知道人们的信念到底是什么。特别是在商场上，很多的人都将一些潜规则奉为金科玉律，比如，“腐败是生意的润滑剂”，“不和客户一起做坏事，他就不会信任你”等。咨询顾问通过调查和访谈，是无法得知这些潜规则的。其次，人们心目中一条又一条的信念，往往不是相互独立的，而是有着千丝万缕的联系。你如果想让他抛弃“腐败是生意的润滑剂”这个信念，接受“腐败是生意的毒瘤”这个论断，那么，你要做的很可能是彻底让他变成另外一个人。三国的时候，诸葛亮采纳马谡的智谋，对孟获采取攻心战术，经历了七擒七纵才成功，可见攻心的艰难。从行为入手改造组织文化相反，改变一个人的行为则要容易得多。以开会为例，很多企业会制定规章制度，申明开会须准时。但总有一些人认为：“开会是浪费时间，很多事往往是议而不决。”因为有这种思想，这些人往往对开会很不积极，迟到甚至缺席是常有的事。正如前面所说的，你想通过改变他的观念，来让他不再开会迟到，是非常困难的。再来看看从行为入手的效果。企业可以像联想公司那样，针对迟到者制定这样一个规定：开会迟到者要罚站一分钟，而且在这一分钟内，大家什么都不做，就盯着这个迟到的人看。若所有的企业都能像联想一样，相信迟到的现象会立即消失。从改变人们的行为出发，来改变人们的观念，这是不是一种治标不治本的企业文化改造法？穆兆曦认为不是。俗话说得好：“习惯成自然。”一旦这些行为成了大家的习惯，人们又会成为这些新习惯的捍卫者，在这些新的习惯遭到非议的时候，找出种种理由为这些习惯辩护。这样，这些辩护的理由就成了组织中新的价值观。三种重要的行为 穆兆曦认为，当前，圣元人最要改变的行为习惯只有三个：无障碍沟通，按流程做事，依数据决策。所谓的无障碍沟通，就是在企业内，不管你的职位是高是低，所在部门是不是一样，所处的省份和地区是远