目标管理绩效管理与流程管理.ppt

目标管理?绩效管理?流程管理——易中?上海——;张军博士简介;课程内容;课程逻辑;课程逻辑;讨论时间：＿ ＿ ＿分钟 角色： ＊ 组长（职责：确保大家都参与；掌握时间） ＊ 记录员（清楚地、全面地记录大家的发言， 确保记录材料方便展示） ＊ 发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）;融入团队;序 言;你是否被以下问题所困扰？;员工表现差的原因分析;我们的出路在哪里？;管理者的七项工作原则;单元一 战略落地——目标管控体系;企业理念;战略落地：目标管理;德鲁克论目标管理;三个基本问题对目标管理的影响;目标执行系统;周成果;要点回顾;单元二 战略落地——目标设定/分解/执行;经营系统;管理系统;经营目标与管理目标;目标设定的原则：责任·承诺·SMART;定量与定性目标;定性目标的“量化”;目标设定及分解：OGSM方法;目标设定及分解：BSC方法;目标设定及分解：BSC方法;目标设定及分解：BSC方法;员工核心能力与技术;案例：美孚公司实施平衡计分卡;关键绩效指标（KPI）;案例讨论;华为案例：KPI在管理循环中的作用;华为KPI体系构成;部门KPI示例：总经理办公室;绩效目标值的确定;目标管理实施的障碍：个人执行障碍;目标管理实施的障碍：组织执行障碍;案例分析：福州啤酒厂实施目标管理 ;案例分析：福州啤酒厂实施目标管理;部门经理设立目标的7个步骤;要点回顾;单元三 绩效管理;目标管理与绩效管理的关系;PDCA管理循环;绩效管理的作用：3P原则;绩效管理流程：六个环节（1/2）;绩效管理流程：六个环节（2/2）;3;序号;建立日常绩效标准;工作要项与日常绩效标准;任务绩效、关联绩效、管理绩效;为什么;绩效管理中的三个难点;绩效CHECK LIST;视频赏析：如何推动员工完成任务;要点回顾;单元四 绩效辅导、绩效面谈与绩效改进;GROW绩效辅导模式;Goal Setting—辅导目标锁定;Reality Check—绩效现状分析;Options—提升方式选择;What Who When Will—提升意愿巩固;辅导者的四项关键技能;成为绩效教练;角色扮演：成功的绩效辅导;角色扮演：成功的绩效辅导;如何避免绩效考核错误;如何预防问题的发生;绩效面谈程序;绩效面谈技巧（1/4）;绩效面谈技巧（2/4）;绩效面谈技巧（3/4）;绩效面谈技巧（4/4）;绩效改进的指导思想;制定绩效改进计划（PIP）;要点回顾;单元五 流程优化与管理—原则?目标;执行绩效——流程绩效——组织绩效;流程的描述方式;北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人;与日本马自达公司的比较（Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 规模上的差异—500:5;采购部;1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息)； 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门。 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者（14项数据）一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。;采购部;过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。;过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。;流程决定组织，还是组织决定流程？ ;没有对采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。;仓库;流程设计的三对主要矛盾;流程设计的三项基本原则;流程设计的三个主要目标;市场定位识别流程;产品 构想;流程设计过程;HBS视频案例;单元三 流程优化与管理：方法?步骤;案例分析：某跨国公司的招聘流程;当岗位出现空缺时，用人 部门首先与HR讨论;流程优化的五项原则;流程优化的三个层次;如何确定增值的环节;流程增值评估图;流程优化的六种方法:ABC方法;流程优化的六种方法:标杆基准法