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现代企业多元化经营战略辨析与探究 2010年02月11日 14:32:13 　 来源： 中国管理传播网　徐飞　 我要评论( ) 　　在企业众多可选择的发展战略中，由于多元化战略的操作弹性最大、权变因素最多、程式化结构化程度最低，因而成为最具挑战性的一种战略。理论上，对多元化战略的争论和探究仍在继续;实践中，关于多元化经营的悲喜剧也从未停止过上演。相比之下，悲剧居多，盲从型、投机型、跟风型、豪赌型、想当然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少企业万劫不复的深渊和难以逾越的卡夫丁峡谷。 　　要成功实施多元化经营战略，需具备一定的条件。总体上，应综合考虑以下因素：一是企业规模和实力，多元化经营战略通常是大型企业的一种选择;二是主业市场需求增长情况，任何产品都有市场寿命周期，企业要把握好现有产品的市场前景，寻找新的经济增长点;三是主业市场的集中度，它反映一个行业的垄断程度和竞争程度，以及由此形成的盈利程度;四是关联度，新产业与原产业的关联度越高，新旧产业之间联系越密切，成功的把握性往往越大。 　　在充分考虑上述因素的同时，以下的要点值得高度重视。 　　一、选择多元化的路径 　　企业为多元化而多元化的情况比比皆是，特别是当机会来临而又唯恐别人捷足先登的情形下。于是乎忙不择道，急匆匆进入、一败涂地退出成了许多中国企业集团的真实写照。这里，关键的问题是缺少对多元化经营战略路径的审慎思考。一般地，多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型、主导集约型、主导扩展型、关联集约型、关联扩散型和非关联型。与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。海尔多元化经营战略的路径和脉络正是如此，海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。从1992年开始，海尔首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业(信息家电)进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。很多企业多元化经营之所以失败，就是选择多元化的途径不合理。 　　二、把握进入新领域的关键要素 　　多元化进入新的经营领域，具体应怎样把握呢?一是要选择好时机。时机胜过天机，过早进入勇士不成反成烈士，过晚进入又坐失良机，时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。因此，审时度势，至关重要。以三九胃泰为例，它当初最先进入的包装印刷行业，选择的时机就很好。那时三九胃泰市场火爆，包装印刷厂85%以上的业务都是为三九胃泰服务，从而保证了初期稳定的业务来源。二是要把握好节奏。切忌立足未稳又急于上新项目，“快洗的萝卜不去泥”，进新领域速度太快，不仅容易乱自己的方寸，更严重的是会为未来留下隐患。三是要选择好对象。仍以三九胃泰为例，当时进入汽车业，它不是选择规模大适中、管理规范、技术成熟的国有企业，而是去找乡镇企业，日后的分手就在所难免。四是要选择好次序。这里的次序即前面提及的路径，先进入哪个产业，再进入哪个产业，需要周密谋划，尽量避免同时进入多个产业，全面开花。五是要选择好方式。是自创、并购，还是结盟;是控股还是参股，都需细致思量。 　　三、建立战略协同 　　战略协同通常有两层含义，一是企业现行战略与新战略在进程上的动态协同性，二是在一定时期内保持相对稳定性的横向静态协同性。简言之，战略协同具有“静态横向协同、动态的进程协同”特性。但不管是哪种协同，共同的特点都是追求更合理、更有效地配置资源，使其效用最大化，同时使企业的各种业务相互协调与和谐。多元化经营效果发挥得充分与否，很大程度上取决于战略协同效果的好坏。由于不相关多元化战略中的每项经营几乎都处于单打独斗的状态，很难彼此帮衬和相互借力，难以产生由战略匹配和资源共享所带来的协同优势，所以，相关多元化更值得鼓励和推崇。相关多元化基于探求不同业务价值链间的联系和协同以降低成本，获得战略匹配利益，其目标是将公司的各种业务间的战略匹配关系转变为各业务子公司靠自己无法获得的额外竞争优势，从而实现多种经营组合的合并业绩，高于各业务独立经营所获业绩的总和。 　　(一)驾驭好多种不同业务 　　一旦多元化进入多种领域、涉及多个行业，就要设法均衡地管理好这些不同的业务。公司管理人员应充分意识到，不同行业有完全不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求，其产业经验也截然不同。公司涉足的经营项目越多，多元化程度越高，就越是需要对每个子公司进行监察和尽早地发现问题，也越需要尽快掌握形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，还需要更敏锐地判断由各业务层次的经理们提出的计划和其战略行动的质量。同时，尽可能在多个业务之间做到时间、空间和功能间的有序衔接和动态平衡。 　　(二)立足主业、适度多元 　　对于打算多