6S现场管理实务.pptVIP

;请思考：我们的企业有没有以下现象; ;5S起源于日本，是对现场人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法，是日本企业独特的一种管理办法。 5S 始于1955年。当时只推行了两个S：“安全始于整理，终于整理整顿”，当时的目的仅为了确保作业空间和安全；后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。 二战以后，日本企业将5S运动作为管理工作的基础和推行品质管理的方法，产品品质得以迅速提升，奠定了经济大国的地位。 在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。 1986年，日本的5S的著作逐渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，由??掀起了5S的热潮。;20世纪70年代，中国内地某国有企业在日本专家的启示下，引进5S管理，取得了非常好的效果。 中国海尔OEC管理使用5S管理，因考虑“安全”，将5S管理改为6S管理。 海尔6S管理以后： 中国的某些“专家”和“学者”出于自身的利益，又将6S忽悠成7S、8S、12S管理等。; ?定位不同 国内有些企业将6S管理等同于卫生清扫和检查或简单划几根线，做6S成为现场卫生检查的手段，做6S纯粹是给外人看的。 日本企业认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。 ?出发点不同 国内企业热衷于口号、标语、文件等形式上的宣传，6S不是管理方法而是一场轰轰烈烈、热热闹闹、企业某个发展阶段做给人看的运动。 日本企业把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。认为5S是一种文化，也是现场管理的基础。; 要求或目的不同 中国多数企业做6S单纯是为了形式而做，是因为有人做了成功了所以我也做。 日本企业通过5S坚持不懈的努力，以最终达到实实在在地提升人的品质和素质为目的。 ?心态不同 国内很多企业急功近利，认为通过一场6S运动甚至通过一两次培训就能改变一个人，提升人的品质。但运动一场发现人的素质非但没有明显的提高，而且工作量大增，风头一过，便束之高阁，久而久之，员工明白了一个事实，凡事只要坚持抵抗也就不了了之。 实际上没有结合日常工作的空洞口号、运动、培训，对提升人的素质不可能有什么帮助。;? 6S是基于所有人都参与基础上的一种现场管理方法。 ? 6S是一种行动。通过行动来改变人的思考和行动品质，从而改变企业的管理水准。;;5 5S要素的相互关系及要达到的目的;; 1、效率和成本：对作业路线的整理和整顿，减少不必要的工序、环节，降低作业过程时间，减少劳动成本。 2、成本和空间：对物品堆放场地的整理和整顿，分类和定置堆放，解决合理库存，减少资金占用；原材料堆放有序，将寻找原材料的时间降低到最少。 3、安全、效率：对各种区域、人流、物流、检修通道进行整理和整顿，物品定置有序，有效提高劳动生产率。 4、安全生产：对危险源、危险场所、危险品、易燃易爆品、进行整理、整顿，建立各种警示标示，确保人员安全生产。 5、作业效率：对工具、样板、文件、标准、资料等的整理和整顿，将人员用于寻找这些物品的时间成本降到最低。 6、企业形象：通过工作环境的整理、整顿和清洁，舒展人的心情，提高企业形象……。;8 5S对员工的好处 ; ;1 5S推行顺口溜;;1 整理的含义;零乱的根源;2 整理的必要性;3 整理的阶段、步骤及基本推行要点——实施准备;必要品、不要品;类别;3 整理的阶段、步骤及基本推行要点——实施阶段;易聚集“不要品”的地方; 2.1 红牌作战——以下情况应挂红牌; 用来区分日常作业活动中非必要品或存放过多的必要品 用于警示 用于问题点;必要品;;;问题红牌;;红牌作战——样板;2.2 红牌作战要点;2.3 实施红牌建议;不 要 物 品;A 不必要品当场需做出处理。 不要放几天、几个月后才一起区分要不要。 ;对必要品的处理;4 整理的关键和难点;; 某些物品虽然现在不用，但以后还要用，搬来搬去太麻烦的，因而暂不整理，导致现场杂乱无章。 对策：放入“红牌存放区”一段时间看看是否是需要。 对于某些大件物品，好不容易才放到现有的位置，处理起来过于麻烦，暂时不动了，再说库房也没地方…… 对策：公司决定必须坚决执行，否则暂时不动的结果是所有现场的物品都有借口。 整理时，不用的物品不好判定。 对策：梳理流程。 现场的放置的量不