课件：中层经理执行力提升训练.ppt

目标的冲突问题 有时，短期目标会有冲突问题 评估冲突的重要性和解决的必要性 如果不舍弃任何目标，是否可以？ 必须如果必须舍弃一个，舍不重要项 原则上，冲突时以上级目标为主 目标冲突时，要与下属解释原因 培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同 如何分解目标？ 主管向下属说明团体和自身的目标 下属草拟自己的工作目标 目标对话 确定工作目标协议 明确目标考核标准 什么是目标对话？ 在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标 在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估 在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标 第一季度进行目标对话 了解目标对话的六个要点 充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道 为什么要进行工作追踪 使工作按计划进行 可以达到预计的工作成果 使组织的政策和程序规定被执行和遵守 及时发现可能出现的问题 必要时，采取必要的方法予以纠正 工作追踪什么？ 工作成果 工作的方法及品质 我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度 工作追踪的原则 适时的 重要的 有针对性的 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 北京天略智通企管顾问公司 010 * 北京天略智通企管顾问公司 010 * 北京天略智通企管顾问公司 010 * 4 技巧五：学会发问 开放式发问 封闭式发问 提问练习 问题的优势和风险 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 收集信息全面 谈话氛围愉快 浪费时间 谈话不容易控制 优势 风险 封闭式 开放式 反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。 沟通——JOHART视窗 公 开 盲 点 隐 蔽 未 知 给予反馈 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自 我 他 人 盲点 隐蔽 未知 公开 如何寻求反馈 建立内部反馈制度（4小时复命）； 积极主动； 对事不对人，描述性而不是评价性 集中于对方可以改变的行为 考虑接受程度，确保理解 如何给予反馈 倾听，不打断 反馈应当是明确、具体——提供案例 积极主动（电话） 正面、建议性（BX-41没了） 把握时机（及时） 总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 向对方表明你将考虑如何去采取行动 掌握处理异议的技巧 目标管理 员工为什么会做不好 不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施 X理论——Hammer Y理论——Carrot 什么是目标？ 是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。 为什么要进行目标管理？ 抓住重点，依照2/8原则做20%的事 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使 在各自的层面上工作 下属的能力提升和职业发展快（培训计划） 传统的目标设定过程 单 向 分 解 高层设定 走样 高层 需要 改进绩效 希望看到 我部门利润增长 增加利润， 不管用什么方法 不必担心质量，只管快干 员工 部门主管 事业部主管 什么是目标管理？ MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。 MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。 MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 4-6项目标 工作职责 目标的设定 职责和目标的区别 职责 应该做什么 岗位的功能 相对固定 笼统 必须做的 目标 今年做到什么程度 设定的标杆 今年 具体的，可考核的 可选择的 内容 作用 时间 清晰度 方式 区分管理人员职责与部门职责 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。 对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。 注：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中 管理人员职责：分为对人、事两类职责 国内企业管理人员与目标区别 部门职责 管理人员 管理人员 部门2 部门3 部门1 一种：授权型 一种情况 目标管理的基本思想 企业应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和大于或等于上层目标 分解过程中不能走样 不认同目标管理的理由 目标永远设置不完整 只关注目标会忽略其他一些方面的东西 纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价 目标管理的四个特征