企业战略管理第五章公司战略选择sun4.pptVIP

第五章 公司战略选择 本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 公司发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践 公司总体战略的类型 第一节 稳定发展战略 涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变或增长幅度较小（或减少）。 特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。 经营风险相对较小 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。 第二节 发展战略 企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大。 表现：更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。 按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、一体化战略和跨国经营战略。 一、规模增长战略 集中生产单一产品或服务（密集性成长战略、集中化战略 ） 指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展。 一、规模增长战略 （1）市场渗透战略 企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的战略 。 （2）市场开发战略 指用老产品去开辟新市场的战略。 （3）产品开发战略 指以开发新产品或改进老产品的办法，扩大产品在老市场上的销售量。 一、规模增长战略 好处： ——规模经济 ——专业化优势 将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。 风险 企业经营缺乏灵活性，市场风险大。 例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。 适用广泛，取得成功的可能性较大 企业隐形冠军最核心特点：专一 邓地、万中兴：《专注——解读中国隐形冠军》 1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的1／4，但前者的出口却连续多年高居世界第一。后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。 这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩卓然。而且德国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)……他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。 所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 格力电器实现2006年“开门红”(2006-04) 一季度销售劲增33.90% 在2005年销量突破1000万台、销售额突破182亿元、顺利实现“世界冠军”目标的基础上，空调巨头——珠海格力电器股份有限公司2006年一开局又实现了“开门红”。 4月26日，格力电器公布了2006年第一季度报告，报告显示，今年1至3月，公司通过不断提高管理水平、加强自主创新能力、提高产品的技术质量水平，调整产品结构、完善营销网络、大力开拓国际市场等多种措施克服了铜、铝等原材料价格上涨、行业竞争加剧等困难，出口和商用空调高速增长，国内家用空调保持稳定增长，实现主营业务收入39.50亿元，较上年同期增长33.90%，实现净利润1.12亿元，较上年同期增长18.27%，总体经营情况延续了稳定快速增长的良好局面,取得了良好的效益。 格力中央空调夺取家乐福大单(2006-4-27) 凭借专业的品质和领先的技术优势，格力中央空调在欧洲第一大、全球第二大零售商——家乐福集团的中国大陆中央空调招标项目中成功中标。格力电器与家乐福中国总部正式签定协议，2006年初至2007年4月期间，家乐福在中国大陆新开张的所有门店，其办公区将全部采用格力中央空调。 据悉，2006年初至2007年4月，家乐福在中国大陆新开张的门店的数量将在20家以上，为了给员工创造舒适的工作环境，其每家门店的办公区都需要安装大批的中央空调设备。为了采购到技术性能优越、品质过硬的中央空调设备，家乐福中国总部决定公开招标。这是家