对成发集团企业文化建设的几点思考.docVIP

PAGE 7 对成发集团企业文化建设的几点思考 刘升波 (2003年6月17日) 摘要 企业文化建设是一项灵魂工程，说着不容易，做起来就更难。我们在成发集团企业文化建设中如何处理好文化与制度、文化建设与思想政治工作的关系，应吸收哪些优秀的传统中华文化，以及在企业文化建设实践中应注意哪些问题，本文做了一些探讨。 关键词：企业文化 成发集团公司 思考 1、引言 成发集团公司自1958年建立以来，经历了几十年的风风雨雨，曾经辉煌过，曾经成功过，可是近几年来，成发集团公司却总是在6个亿的销售收入左右徘徊，企业利润也总是站在盈亏的边缘；扭亏增盈工作几乎成了公司及其下属企业所面临的一个老大难问题。公司全面推行三项制度改革，以航空技术相关产品为本业，收宿投资战线，突出主业等等改革力度可谓大矣，却很难达到使公司进入高增长、高利润、快发展的良性循环的预期效果，其中症结何在呢？笔者认为，其中一个很重要的原因就是企业员工的思想认识，企业经营理念与市场经济不谐调。即缺乏一种良好的企业文化，推动企业的机制转换。 由于成发集团公司几乎近50%的产销收入都是军品，而军品是按每年的指令性或指导性计划进行生产，只要没有产品质量问题，产品直接发往军方指定地点即可，带有很强的“计划经济”色彩。因而不存在现代市场经济中的市场营销的多个环节的工作。这就形成了一种固定的认识与拘泥的思维模式。但是，成发集团今后的发展壮大不能仅仅靠军品，要靠民品、靠外贸。民品的竞争是在市场经济条件下的竞争，原有的条条款款被打破，原有的经营模式，观念也将过时，企业将被推动到市场的最前言，因此，成发公司需要一种完全适应市场经济的企业文化来统领全体员工的思想，才能与时俱进，再创辉煌。 2、什么是企业文化？ 企业文化是适应知识经济和文化时代的要求，20世纪80年代形成的。企业文化就是一种以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标，使企业增强对外的竞争力和生存力，增强对内的向心力和活力的管理思想、制度和方法。企业文化管理是企业运作的灵魂管理，是根本战略管理、管理中的核心管理，因而是攀登企业管理高峰的一场革命。其管理思想表现为四个转变：一是以机器为中心的管理思想；向以人为中心的管理思想转变；二是以事务为中心的管理思想，向以经营灵魂为中心的管理思想转变；三是以硬规范、硬约束为中心的管理思想，向以塑造为中心的管理思想转变；四是以短期目标和行为为中心的管理思想，向以长期目标和行为为中心的管理思想转变。 今天，企业文化管理已成为一种世界性浪潮，在企业管理中发挥了不可替代的巨大作用，企业文化管理的应用和深化，已成为名国企业成功的必由之路。由于没有成功地企业文化建设而导致企业失败的，国内外也不乏其例。如国内的巨人集团，美国的安然公司。 成发集团公司正处在第二次创业的关键时期，产品结构及组织机构的调整迫在眉捷，公司正在建立完善真正意义上的现代企业管理制度。在这个特殊时期，如何建设好成发集团企业文化，并使之成为制胜市场的法宝？笔者就一些相关问题有一些思考。如有不当之处，请阅读此文者批评指正，笔者将不胜感激。 3、思考之一：怎样处理企业文化与规章制度之间的关系？ 3.1认识上的误区：把企业文化与制度二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的文化底限，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是文化高境界。文化与制度既不是对立的矛盾体，也不是同一概念，制度是文化的外壳，文化是制度的内涵。 3.2制度管理与文化管理结合的典范––––海尔定律。海尔定律，即斜坡球体论讲，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了OEC管理，即海尔模式，这个模式是制度管理。在此基础上，海尔倡导敬业报国，追求卓越的企业精神和迅速反映，马上行动的工作作风，坚持用户永远是对的服务理念，并把创中国的世界名牌作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使爬坡的球有了牵引力，这就是文化管理。如果只有止动力，没有牵引力，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。 3.3我