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案例8-1 海尔的组织变革与流程再造 案例8-1 海尔的组织变革与流程再造 一 组织结构调整和内部业务流程整合 1．组织机构调整 1999年8月12日，海尔集团根据国际2化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（Ramp;D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图1、图2所示。 图1 流程再造以前的组织机构 图2 流程再造以后的组织机构 2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立 核心流程内部子流程的建立： 1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。 （1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。 （2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。 （3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。 （4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。 2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。 (1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。 (2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。 (3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。 3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。（以冰箱事业部为例） 支持流程内部子流程的建立: 1）人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。 （1）生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。 （2）市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高。 （3）管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甑选。 （4）培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。 2）企业基础设施建立能源保障业务流行会和设备管理业务流程。 （1）能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。 （2）设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。 3）资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。 （1）资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。 （2）资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。 （3）会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理、 （4）资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。 4）研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。 5）全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产成品的出场检验和试验。 6）其他的诸如法律、保安、规划发展、信息管理、企业文化都各自建立完整的业务流程。 3．流程的岗位负债经营机制的确立 流程的岗位负债经营主要是解决员工创新活力问题。流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。就其机制本身就没有产生进一步创新的动力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。 负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标的6形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。负债经营思想可以用下图表示（如图3所示） 资 源 与国际水 平对比 增值的资源