集团管控变革准备和诊断原则.docxVIP

“互联网+”时代，集团管控变革面临外部环境的变化快、不确定大等诸多不利因素，因此强有力的变革团队、详实可执行的变革计划，以及广泛的学习与宣传，是推进集团管控变革的有力保障。 强有力的集团管控变革团队 组建强有力变革团队是管控变革准备的四项目基本原则之一，也是变革准备第一个环节的活动，因为任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，由组织的全体成员来共同推进也不具有可操作性。因此我们必须在集团与分子公司之间组建一个跨部门的、临时的管控变革团队，这个团队应当由不同工作背景的人组合在一起，实现优势互补。虽然在不同的组织中，管控变革团队构成人数上会有差异，但是要想确保变革成功，团队必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动能力！”无论人员如何搭配，一个具备“强有力推动能力”变革团队应当具备以下特征： （1）具备“互联网+”战略思维 思想思想决定行动、行动决定结果。相较于传统意义上的集团管控变革，“互联网+”时代的集团管控，既有继承，也有新的要求。从集团高层，到分子公司关键岗位人员，甚至是基层员工，都要积极、主动认识、接受互联网及其“互联网+”新模式。 （2）掌握推动集团管控变革所需要的权力与资源 推进团队必须具有组织、调动集团与分子公司相关资源的权力，这样才确保变革所需要的足够的人力、物力及财力上支持。那么谁具有权力和资源呢？几乎所有的人都会立即异口同声地回答：“集团与分子公司的最高领导！”的确也只有他们才具备绝对的调动组织资源的权力。因此集团管控变革要求集团最高领导亲自挂帅，让他亲自担任变革项目指导委员会的主任，也只有借助他们的力量才能保证集团战略与执行力提升变革的成功。 （3）了解集团整体运作，熟悉各个领域的现状 推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是你集团公司各个部门的经理，让他们加入管控变革团队最大的好处就是：他们因为对各自的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。 （4）拥有集团战略与集团管控专业知识与技术 变革团队中必须还有一部分成员是集团管控体系建设的专家，他们应当精通集团战略、财务管控、人力资源管控、集团文化管控、品牌管控、风险管控、供应链运营管控、流程主导团队设置等多个职能专业领域的专门知识与技术。这些专家绝对不能是理论体系的布道者（理论家）。 确保管控变革的计划性 （1）充分详实的计划制定 在组建推进团队后，就要制订集团管控变革推进计划，建议在咨询顾问介入的前提下，他们将与企业的项目小组共同编排计划。 （2）强有力的计划执行 管控变革推进计划一般会能够详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中每一项活动；同时计划还应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；有的对每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还需要确定在各个步骤或活动结束后，应当获得什么样的结果（即界定产出）。 （3）柔性的计划管理 “互联网+”时代最大的特点是“变”，随时、随地都充满不确定性和变数。一方面，要求变革团队对变化的因素进行甄别、评定，进而作出相应对策，另一方面，要有一套柔性的计划管理机制，以增强计划的适应性和操作性。 广泛学习和宣传 集团管控变革需要获得集团及分子公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。事实上一次管控变革能否获得成功往往对集团各个管理层级的人员提出不同的要求： 1、首先，集团高层特别是集团决策层领导倡导。因为他们是集团的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对变革的重视程度，为变革提供足够的人力、物力与财力上的支持； 2、其次，集团管控的变革还要求集团总部部门经理与分子公司高管能够充分参与。因为他们在集团中起着承上启下的作用。也可以这样说，管控变革每个环节的工作都和他们的参与程度息息相关。集团总部部门经理与分子公司高管能不能掌握管控变革的基本理论原理、方法与工具，往往是变革成败与否的关键； 3、最后，基层的理解和配合也是管控变革成功实践的保证，正是基层的员工在集团各级管理层领导之下，创造出一次又一次的辉煌创举。试想如果基层员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？ 为了使集团、分子公司等各层面人员能够主动倡导、参与及理解整个变革活动，在前期的宣传、培训与学习环节上一般要进行以下几个方面的工作： （1）动员会 在管控变革项目开始之前召开动员大会是要向全体员工传递一个信号：集团决