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中化农业MAP战略运营及存在问题分析 中化集团成立于1950年，是国资委下属央企，2018年全球500强中名列第98位，下设能源、化工、农业、地产、金融五大事业部。其中，农业板块为顺应农业现代化、规模化、集约化趋势，扭转资产规模大但创利能力低的颓势，推出MAP（Modern Agriculture Platform）现代农业平台业务转型战略，即：在全国铺设大田作物及经济作物的技术服务中心，提供“7+3”服务（“7”为选种、配肥、植保、检测、农机、培训、智慧农业，“3”为金融、仓储销售、柴油供应），实现农民从种粮到收粮再到售粮的全流程管理，同时自营大型示范农场以宣传推广和对外引流，最终发展为中国现代农业的领先企业，通过“种出好粮食、卖出好价钱”带动农民致富。 从公司战略层面，计划整合传统业务板块的中化化肥、中种集团的人才、研发、产品、技术、销售渠道等，进行上下游产业链延展，直接服务于终端种植户，通过农业金融、农产品销售两翼为种植业赋能，从而完成农业产业链平台的搭建。其间还孵化多个创新机构，如农作物品质第三方评级、新品种研发、农业种植及管理软件等，“创业”二字一时在这庞大的央企风头无两。 该战略规划宏远，几乎倾注农业事业部上下所有资源，多板块、多层级、多团队，要打好这场业务转型战役，内外协调事务繁多，需具备敢于改革的魄力和执行力。但是，纵观上下，该项目在战略制定及实施时存在一些影响长远发展的重大问题： 业务铺陈大而全，缺乏市场敬畏之心 开始接触MAP宣传时，被一望无垠的土地上大型农机全流程规模化、机械化种植所震撼，被智慧农业的物联、传感、人工智能等高科技所惊讶，被技术专家们在田间地头埋头苦干的奉献精神所感动，是利国利民的大好事业。 然而，随着了解日深，MAP对市场的傲娇态度让人开始怀疑它的持续性：“7+3”服务不是作为核心企业整合上下游资源搭建产业平台，而是亲力亲为开展自营业务，不仅做农业技术植保服务，还有农药化肥等农资产品的组合提供、粮食仓储、粮食收购、农业贷款、农业保险等。什么都做，可能什么都做不好，尤其是业务初期亟待夯实业务基础、建立核心竞争力的时候。实践证明，百万亩的服务面积既有农资、植保、金融等组合的深入服务模式，也有农机一次性撒药的浅层服务模式，实际创利能力和客户粘性需大打折扣。 中国拥有20亿亩耕地面积、5.7亿农业人口，具有范围广、区域性、碎片化、链条长、技术弱等特征，何况南北差异大、作物类型众多，MAP提出的每个服务项目都需要专业团队精耕细作，如今大杂烩似地摆在一块，服务质量自然不言而喻；其次，MAP团队仅成立三年，上千名员工均是刚刚到位，需要一定时间的学习、磨合，现快速筹建、承载如此多的业务模式，团队不堪重负，资源利用分散，无法形成核心竞争力，且隐藏较大的内控风险隐患；第三，如此大而全的服务内容让产业生态圈内的业务伙伴心生警惕，担心有朝一日被替代，创业之初即周遭树敌，不是一种和谐友善的商业模式。 比如2018年下半年的“秋收战役”，原计划收购100万吨粮食，希望通过秋收时的溢价收购商品粮解决农户的粮食销售问题，来年以订单农业锁定MAP服务面积，实现产业链闭环。战略规划是好的，但收储事业部的总部管理团队刚组建，之前从来没有过试点，一下子全国铺开二、三十个收购点，清醒审慎的人都为即将投入的数十亿资金捏把汗。四、五个月时间里，大家紧锣密鼓申请粮食收购许可证、选择勘验收购区域、租赁仓库、采购粮管系统、招聘团队、培训收储标准及流程等，忙得不亦乐乎。但是，根据对执行情况的观察，市场调研、流程建设及管理方面杂乱无章，比如对粮食收购时点、品级检测、分类存储、安全管理、价格波动、流程监控等重要问题认识欠缺、经验不足，风险雷区比比皆是。 与存量经销商资源脱节，如无本之木 为稳定化肥传统销售的经营收益以反哺MAP创新业务，总部要求MAP绕开存量合作经销商直接服务农户，以技术服务实现节能、增量、提质，为农民创收，形成自身核心竞争力。不主张和存量化肥经销商合作，以免动了化肥团队的蛋糕。 然而，MAP现有的农业服务专家多是科技研发的专家学者或农校新进毕业的大学生，理论经验丰富，精心呵护的试验田尚差强人意，可一旦推而广之如农户规模化种植，几年间全国数十家MAP项目服务的种植收成能高于当地农户种植平均水平的寥寥可数，有的甚至因选址、选种不当造成绝产。 可见，建立技术服务的口碑绝非朝夕之事，但开疆拓土的业务指标摆在那里，基于业绩拓展和实务操作的现实压力，MAP业务人员大多将自己定位成另起炉灶的化肥经销商，以厂家直采直售为卖点低价引客。经销商本身就自营农产品种植或者是区域内农户的信息交换枢纽，客源重合性导致内部恶性竞价，双方团队时常发生冲突。后来虽尝试统一定价、更换包装等方法调解，但效果甚微。 大部分人认可MAP宏伟事业可实现，是相信中化的央企背