管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案.ppt

2002-06-14 Origin-HR Report02 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长/总裁可以根据实际情况制定议价工资 工资设计3P原则 通用系列的岗位工资设计：11个等级，级差为10%-15% 不参与岗位工资的岗位 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法 绩效管理体系综述 绩效考核体系的设计出发点 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 绩效考核适用对象 考核关系 奥瑞金绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式 KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容 奥瑞金部分考核与被考核对象 市场总监 KPI指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 奥瑞金关键业绩指标体系 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 对于每项考核内容（KPI、专门任务）设定打分规则 考核结果处理:对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果P值分为五等，强制分布 绩效考核结果分布 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 考核周期：每年考核两次(12月份和6月份），其中12月份为半年考核，6月份为年终考核 半年考核 考核时间：12月份的最后12个工作日 考核结果使用：次年2月--7月 年度考核 考核时间是6月21日开始的20个工作日 考核结果使用：8月-次年1月 部门经理工作计划/考核表举例(市场总监） 个人工作计划/考核表举例（驻点技术员） 满意度调查表举例 考核实施流程 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的出发点 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 计划的原则——SMART S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导 考核体系提交文件 需要避免的考核误区 最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 岗位职责 组织目标 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 公司目标确定 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 目的 主要工作 时间 执行者 公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 制定公司年度经营与工作计划 每年3、4月份 董事会、经营发展委员会 公司目标确定 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 第一步 第二步 第三步 第四步 明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 提取考核目标与任务，确定各项权重 确定各项目标与任务的衡量标准 双方确认，填写工作任务表 上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分，双方绩效沟通 第五步 公司目标确定 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 任务执行 监控与指导 任务变更 被考核员工按照本