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江华公司该如何进行人力资源规划 西安电子科技大学 工商管理硕士（MBA） 分组案例分析 科 目： 《人力资源管理》 学 期：第 四 学期 案 例 题 《江华公司该如何进行人力资源规划》 班 级： 2010MBA周末班 组 长： 李木 成 孙芳、张斌 提交日期： 2011年12月10 日 案例： 江华公司该如何进行人力资源规划 背景资料 江华集团是某市一家颇有名气的民营企业，成立于1994年，通过多年的发展，其业务范围已包括房地产开发、建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。集团总资产为2.6亿，现有7家子公司和2家控股公司，集团下属的房地产企业在当地有一定的竞争优势，工业企业尤其是高科技企业则处于投入期。2003年初集团确定了今后五年要“紧紧抓住经济结构战略调整这条主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”的思路，并决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础，全面提升管理水平。 江华集团的发展现状 同中国许多处于发展期的民营企业一样，江华集团各项管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展，主要表现在以下几个方面： 一、企业战略发展问题 江华集团的前身是一家房地产企业，其房地产部门实力较强，开发的楼盘项目受到了当地的普遍欢迎，2002年获得了“某省房地产开发企业综合实力二十强”称号，2003年初又取得了某市某项重点基础设施的建设权，这为企业带来了2000多亩的土地资源开发权。为了拓宽集团的业务范围，江华集团早在2000年就与国内某著名高校合资设立了2家高科技企业，分别从事高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售，江华集团作为控股方，以现金和实物资产入股，某高校作为参股方，以专利技术入股；同时，江华集团积极开展资本运营，从2002起，分别兼并了2家国有工业企业。江华集团希望通过以上举措，尽早将企业做大，迅速实现经济结构战略性调整的目标。 随着江华集团全面进入多个行业，资源矛盾也日益凸现出来。由于高科技行业进入的门槛较高，江华集团在成立两家高科技企业时，根本没作全面的可行性分析，其中一家高科技企业所处行业竞争过于激烈，不具备规模优势，至今尚未盈利，反而亏损累累；另一家高科技企业仍处于项目申报、产品检验阶段，正式投产还有待时日。江华集团兼并的2家国有工业企业属微利企业，由于市场竞争激烈，稍有不慎，这2家企业也会陷入亏损的境地，更别说为江华集团创造利润和尽早收回前期的改制成本了。为了维持这些企业的正常运作，江华集团只有不停地向它们注入资金，而减少对房地产企业的投入，这就造成了房地产项目建设工期的拖长，影响了房地产项目的资金周转和利润产出。目前的江华集团，资金运作捉襟见肘，财务指标急剧恶化，一旦国家紧缩银根，企业将面临严峻的生存危机。 二、企业治理结构问题 江华集团目前采用是高度集权的管理模式，其下属子公司虽在企业章程上体现了不同股东持股，但实际上均为董事长一人持股；某高校作为2家高科技公司的参股方，根本没尽到股东的义务，其派驻到公司的人员仅仅是挂名领取工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，更别说对公司的经营管理了。在这种体制下，企业资产的所有者、控制者和经营者的角色重叠，企业的股东会、董事会和监事会形同虚设，经理人员很难发挥积极性，从而逐步形成了“凡事都依赖集团公司的思想”。以下两个例子能够说明江华集团的集权管理程度：一是下属企业所用的办公用品，即使是一支笔、一个笔记本，原则上要到集团公司来领用，除特殊情况外，一律不得自行购买；二是下属企业的促销活动，无论规模大小，下属企业总经理和集团总经理都无权审批方案，方案必须经由集团董事长审批后才可执行。 目前，江华集团高管层对于“江华集团究竟是采取集权模式还是采取分权模式进行管理”看法不一。持集权观点的人认为：集权管理模式有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，特别是在老板一人 持股的情况下；同时，集权管理模式有利于整合资源，各下属企业只要专注于生产，其采购和营销由集团公司成立相应的部门负责。持分权观点的人认为：分权管理模式有利于下属企业在责、权、利体系上的均衡，有利于充分调动下属企业的积极性；但对于“如何放权，怎样才能找到集权与分权的最佳平衡点”，却无法回答。 三、企业规范管理问题 由于历来形成的“重项目，轻管理”思想，江华集团对基础管理工作一直未引起足够的重视。集团成立至今，虽然制定了许多管理制度和文件，但这些制度和文件均未形成规范的体系，且本身也存在着自相矛盾的地方。企业在运作过程中，往往是发现一个管理漏洞时，就发布一项制度去规范，至于制度的维护和继续执行则无法保障。企业的经理层在管理中更多的是扮演救火