优秀质量管理者应知应会.pptVIP

管理层的作用 具有责任感 阐明企业的目标和价值 交流 在质量控制与顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用 高层管理 人员的作用 管理层的作用（续） 做改进企业各方面的推动者 是企业获得成功的柱石 承担具体项目的管理责任 负责跨部门的交流 确保企业内部工序的质量要求 负责最优基准评价 中层管理 人员的作用 质量管理的工具与方法 单元六 帕累特图(Pareto) 图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H 帕累特图--关键性的少数与次要的多数 图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H 关键性的少数 次要的多数 因果关系图 以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。 因果关系图的绘制过程 步骤1：阐述问题 近视 近视 环境方面 人为方面 设备方面 材料方面 方法方面 步骤2：绘制主要分支 因果关系图的绘制过程（续） 步骤3：思考可能的因素 近视 人为方面 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近视 意外伤害 步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？ 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定的主要原因是否正确 因果关系图示例 材料方面 环境方面 人为方面 设备方面 方法方面 字太小 印刷不清楚 灯光太暗 灯光太强 常揉眼睛 常盯屏幕 先天近视 意外伤害 桌椅高度 书本质量 坐车看书 走路看书 躺着看书 距离过近 看书方法不对 长时间看书不休息 近视 ?分析患近视的原因 检 查 表 日期：1990年3月 数据搜集人：××× 例：记录生产轴承的缺陷 * * * * 制定工作流程 制定工作的流程的步骤： 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性 常见的业务流程与管理流程 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程等 管理流程 流程图中所使用的符号 流程中的步骤或任务 检查点或决定点 暂存或转储点 流程图中所使用的符号（续） 排队或等待 由确定的任务和分任务 构成的预定好的过程或 分过程 任何两线不能交叉 运用跨部门流程图的好处 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化 表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动 找出没有价值的过程 表示出长而多变的周期 描述与有关的措施 找出需简化的方面和应 缩短周期的方面 绘图步骤 绘图前的准备 绘图 对图进行分析 对该过程图进行改进 准备阶段的步骤 1.成立小组，培训绘图基本知识 2.确定明确的目标 3.明确说明将绘制的过程 4.找到过程的起点 5.找到过程的终点 6.确定跨职能的形式 7.确定涉及该过程的所有职能部门 8.写出问题清单 绘制阶段的步骤 9.拟定全过程 下一步做什么 为什么 决定 到终点结束 如有差异,使用80%会发生的工作 确定并/或强调等候时间 确定协议条件 10.确定实际的周期 分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间 时间必须全组同意 总时间 确保时间有意义 分析过程图的步骤 11.找出问题 12.重点注意“应该如何”的问题 13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问： 该步骤的目的是什么？ 该步骤增值多少？ 能否做得更好？ 这样做能否解决问题？ 然后再一次计算周期 改进过程图的步骤 14.制定行动计划 做什么 谁去做 何时做 对顾客有何影响 书面检查完成情况 15.安排检查/落实会议 绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能 应把反馈和返工环路列入其中 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域） 可以为过程图中的每个步骤编号 业务流程问题 生产过程对用户的反应较慢 生产过程引发很多质量问题和工作差错 生产过程成本过高 生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象 生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小 六个流程分析问题 现在干什么？ 什么时候干？ 由谁来干？ 在哪儿干？ 干多长时间？ 如何干？ 流程的改进