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基于PBC的基层员工绩效管理体系研究_人力资源管理 论文导读:：个人绩效承诺（PBC）是继承目标管理思想一种战略绩效管理工具，它使企业战略目标与员工目标达成一致，保证员工的工作支持企业发展。以M公司PBC实施的实例，探析个人绩效承诺的构建、实践步骤和绩效结果应用价值，为企业PBC绩效考核提供了实践指导。 论文关键词：PBC，绩效考核，人力资源管理 一 PBC的理论框架 个人绩效承诺（Personal Business Commitment, PBC）即工作目标，是建立在职位基础上的个人绩效承诺，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具，实现了绩效管理过程通透化。后被国内海尔、华为等企业采用，取得了不错的考核效果。PBC由业务目标、员工管理目标和个人发展目标组成，业务目标是根据公司目标层层分解至员工的工作任务，员工管理目标是针对各直线经理设定的，主要培养其组织领导力，而个人发展目标，顾名思义，则是参考每位员工的业务目标，而设置其短期内的个人目标，相当于员工对企业做出的业绩承诺。 图1 PBC绩效管理过程 PBC绩效管理流程包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效评估、结果反馈四个环节，且不断循环改进（图1所示）。个人绩效承诺与关键绩效指标一样人力资源管理，都是根据SMART原则而制定的，但是个人绩效承诺比KPI多了一项因素――承诺，能够激励员工努力工作，给员工带来更大的动力。 SMART原则即目标必须是具体的（Specific），不能是模棱两可的；必须是可度量的（Measurable），即可量化或可行为化，便于考核；必须是可实现的（Attainable），所设定的目标应避免过高过低，保证其难易度合理；必须是符合实际的（Realistic），目标要符合个人实际情况；必须具有时限性（Time-based），在一定期限内目标必须是可完成的。 二 M公司绩效考核现状 M公司是一家光子集成电路（PIC）器件、模块及子系统领先的研发商及垂直整合生产商，在光通信市场占领先地位。M公司全球总部设于美国，在美国、中国、欧洲和世界其他地方分都设有销售办事处，研发基地和生产基地设在深圳，目前又在武汉设立研发基地，M公司的产品包括宽线模块、器件与子系统，其绝大多数产品都通过了ISO9001：2000认证，其主要客户包括有华为、中兴、ADVA、阿尔卡特朗讯、思科、诺基亚和西门子等国际知名企业，其中华为为该公司主要客户，就M公司2010年销售额，华为就占了48%，因此华为采购量变动影响着M公司的生产与销售。 M公司的绩效考核体系存在以下问题： 1)缺乏对绩效考核的重视，考核流于形式 M公司虽然属于外企，但是人力资源部门在该公司的地位并未受到重视，财务部、研发部和供应链相关部门在企业内部是最受重视的，对绩效考核工作不够重视，致使考核流于形式。 2)绩效考核定位模糊 M公司所实施的绩效评估仅仅是通过绩效评估来评价员工的工作情况，提高公司的管理约束力和威慑力人力资源管理，保证员工努力工作，至少不犯错，并将考核结果作为拉开薪资水平的依据怎么写论文。 3)绩效考核指标体系缺乏科学性 由于M公司绩效考核缺乏明确的定位，导致绩效考核指标体系缺乏战略牵引和岗位分析。除此之外，绩效考核指标缺乏科学性还表现在，考核指标不够具体，繁琐且不易操作，容易受主观判断影响。 三 改进的思路与方案 基层员工在公司中多扮演执行任务的角色。考核内容不仅要紧贴公司发展战略，而且还需方便在短期内进行考核，做到让员工心服口服。根据已确定的员工个人级KPI，基层员工经与上级或项目负责人充分沟通后，共同协商获同意后签署PBC。 3.1 基层员工PBC制定 依据所设定的KPI指标体系，基层员工与其直接上级或相关项目负责人在考核初期进行沟通，就绩效目标或主要应负责任进行协商，制定并签署自己的个人绩效承诺，使KPI与PBC有机地结合起来。个人绩效承诺目标不仅来源于其所在的部门目标和其职位应负责任，还来自于其跨部门团队或业务流程的最终目标。这样促进了员工的个人工作目标与整个部门的工作目标，整个公司的战略目标紧密结合。 制定PBC是一个双向沟通的过程。不同的工作人员对同一个目标可能会存在不同的理解，双向沟通确保基层员工充分理解管理高层对工作目标的定义，因此只有通过共同协商，才能制定最合适的个人绩效目标。另外不同的考核周期，所设置的个人绩效承诺也不一样。参照华为的PBC绩效考核理念，M公司中基层员工PBC应按照力争取胜、快速执行、团队精神的思想来制定，即以解决问题为原则，以实际行动为出发，以团队利益为导向。表3给出了PBC制作模板。 表1 PBC的制作模板 姓名