某工程项目管理的组织概论.ppt

第二篇 工程项目管理的组织 2—1 组织的基本原理 一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。 组织论的基本内容 工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 二、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： ①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； ③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费； ④有利于项目工作的管理； ⑤有利于项目内外关系的协调。 组织与目标的关系 组织与目标的关系 项目管理规划的要点为： *项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度 要求等约束性目标。 *项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解 体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管 理目标及阶段控制目标。 *项目组织结构设计及任务与职责的分工。 *建立项目组织机构的规章制度。 *资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。 2-2 工程项目管理组织结构的确定 一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。  1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 2、部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 （二）组织活动原理 在研究项目组织活动的问题时要注意四个方 面的问题：组织要素的有用性、要素相关 性、要素的能动性和运动规律性。 ⑴组织要素的有用性 ⑵要素相关性 ⑶要素的能动性 ⑷运动规律性 二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则 （一）管理组织结构确定的依据 ⑴项目自身的特点 ⑵承担项目公司的项目管理要求与管理水平 ⑶委托方的要求 ⑷项目的资源情况 ⑸国家的有关法规 （二）管理组织结构确定的原则  目标统一原则 责权利原则 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织成员和责任的连续性和统一性 减少管理层次，组织扁平化 合理授权和分权 目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1． 项目参加者应就总目标达成一致。 2． 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 3． 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。 责权利平衡 1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。 5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。 6．公平地分配风险。 适用性和灵活性原则 1.选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。 4.项目组织结构应