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签证索赔收益 技术进步收益 市场机会收益 人工费 机械费 材料费周材费 现场经费 项目效益方圆图 签证索赔收益 技术进步收益 市场机会收益 人工费 机械费 材料费 周材费 现场经费 项目合同造价 管理效益 项目责任成本 经营效益 项目目标成本 结算效益 项目实际成本 项目结算总价 项目效益方圆图 企业每年度实施的各项管理，其效果如何，最终都体现在每年度所实现的利润上。作为成本管理，也是企业管理的重要一环，是实现企业利润的重要手段。任何管理都要通过管理“三要素”去实现。即：管理者、被管理者、管理者与被管理者之间的桥梁（管理制度）。 成本管理作为一个管理系统，有原则、方式和方法，其基本的原则是通用的，但方式和方法因人而异，因此要求管理要创新。因时间关系，结合本人的管理实践谈谈想法。不妥之外共同商榷。下面从一个图来谈成本管理， 项目效益方圆图的具体含义：（图及含义） 面向业主的圆： 实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。 虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。 面向企业内部的圆： 实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给项目部确定的最大数额，在承包责任书中确定。用实线表示。 实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线表示。 虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不确定性。 从图中可以看出：材料费占实际成本的大部分，一般为40%左右，因新版预算定额的规定，原材料费中的模板、架子等工程进入到了技术措施费中，也就是反映在该图中为周转材料费。周转材料费现在占实际成本的10%左右。机械费能占到实际成本的8%左右。因社会人工工资的逐年增髙，人工费已占到实际成本的25至30%左右。在投标预算中已严重倒挂，反映在实际成本中亏损约3%左右。现场经费是在施工过程中发生的非工程实体项目的费用，其来源为预算中的组织措施费，组织措施费的部分控制在公司一级，部分控制在项目部。 工程项目效益的组成： 经营效益：是合同造价和责任成本之间的区域。其髙低取决於公司信誉、质量、报价策略、经营方式、优惠程度、工程的行业属性等。在建筑企业激烈竞争的环境中，有时为正，有时为负。 管理效益：是项目责任成本和项目实际成本之间的区域。其髙低取决於公司和项目部二级的管理水平。但实际成本不可能无限度的降低（除非偷工减料）。 结算效益：是项目合同总价和项目结算总价之间的区域。其髙低取决於工程的进度、质量、结算方式、对投标文件和结算规定的熟悉程度，以及现场平时积累的有关结算资料（如变更、签证、技术资料、各种日志、会议记录等） 实现项目效益的方圆图，也是实现项目成本效益的最髙理想境界。如项目合同造价髙於项目责任成本，会有较好的经营效益。项目实际成本若控制在项目责任成本以内，会有较好的管理效益。项目结算总价如髙於项目合同造价，会有较髙的结算效益。 如果这三方面都控制较好，会对公司产生较好的经济效益。但在实际的管理中，不会有这样好的效果。 这张图向我们提供了公司效益的来源，从中可以看出每一个员工所处的位置都是与公司的效益关联的。通过方圆图对公司效益来源的分解，我们就明白了不同的职能岗位要应负的责任，从而通过调动积极性，为公司增加效益贡献才智。这也是方圆图给予我们的重要启示。 方圆图也同时告诉了我们，实现效益是一个系统工程。即然是一个系统工程，那就要全员、全方位、全过程的参与管理，即工程成本的“三全”管理。工程成本的“三全”管理模式，是施工企业的通行作法，在实际中你不管采取任何的方法和方式，最后体现的模式也是“三全”管理。大家可以在实践中慢慢玩味。 成本的“三全”管理（简述）： 即：全员参与、全方位核算、全过程控制。 全员参与：工程的成本控制不是某个部门、某个个人的职责，