青岛啤酒的外部规模扩张模式——收购.docxVIP

随着市场竞争程度越来越激烈和竞争层次越来越高，国民经济产业结构的调整步伐日渐加快，啤酒工业的产业结构也在进行一场前所未有的大规模结构整合。中国近 600 家啤酒企业中，中小啤酒数量多达 90%以上，根据市场竞争规律，中国的啤酒市场必将经过一场残酷的市场淘汰使大部分弱势企业退出市场，通过兼并联合出现一大批大型啤酒企业集团控制中国啤酒市场，形成垄断竞争，到达由乱到治的最高境界。在这场啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企业重拳出击进行大举的对外规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的航空母舰，优化了我国啤酒工业的产业结构，极大地提高了行业整体竞争力，为进军国际市场做好了充分准备，促进了我国啤酒工业的发展。 最具代表性的就是在对外规模扩张中取得成功，而且风格各异的青岛啤酒、燕京啤酒、金星啤酒三家啤酒企业，他们的规模扩张为我国啤酒企业规模扩张积累了宝贵的经验，树立了良好的典范，对此进行分析和研究，认真总结其经验，对指导我国啤酒工业的健康发展具有非常重要的现实意义。 青岛啤酒的外部规模扩张模式－－收购式 青岛啤酒作为我国啤酒业的龙头老大，近年来借其管理、品牌、资金、人才、市场优势在各地攻掠地，大刀阔斧地通过以收购为主要方式在国内掀起一场强劲的规模扩张潮，在短短的数年间使青啤的企业规模发生了核裂变，目前归到青啤旗下的企业已达到 40 多家，青啤的年产量由 1996 年的 37 万吨猛增至 2000 年的 186.16 万吨，生产能力达到近 300 万吨。在青啤规模扩张中最惊人之举就是出巨资收购洋啤：2000 年 8 月 9 日出资 1.5 亿元收购上海嘉士伯 75%的股权，19 日又以 2250 万美元的价格收购美国亚投在北京“五星”62%的股权，在北京“三环”的 54%股权。 青啤之所以采用这种对外扩张方式是因为这样可以达到迅速控制国内市场的目的。中国如此广阔的市场让众多国外啤酒列强虎视已久，蓝带、百威等国外品牌不但在中国高档啤酒市场上已占领相当的份额，而且开始向中低档啤酒市场进军，时机已不能再使青啤犹豫和安于现状，抓住国外啤酒还没有在中国市场占居绝对优势，在中国加入 WTO 之前就完成对中国啤酒市场的控制是十分迫切的。要完成对全国范围内的啤酒市场的迅速占领和控制，仅靠自己投资建厂是绝对不可能的，而且当地啤酒企业会对自己产生强大的威胁，只有通过对当地啤酒企业的收购兼并，化敌为友，不但能以最快的速度形成自己的企业，又可以清理门户，用当地品牌生产各种档次的啤酒，借青岛品牌的知名度能迅速启动和恢复市场。对当地啤酒企业的绝对控制，保证了将来对中国啤酒市场的绝对控制权。 目前青啤所兼并的 40 多家企业除有少数几家尚未盈利外，其余均扭亏为盈，成为青啤的主要利润来源，据青啤透露，2000 年外地兼并企业回报的利润将近一个亿，青啤的规模扩张已进入回报期，事实说明青啤的对外规模扩张战略是非常成功的。 燕京啤酒的规模扩张模式－－强强联合式 燕京啤酒这个以步伐稳健而著称的中国著名啤酒企业曾一度在产量上超过青啤排行第一，去年实现销售收入 25.29 亿元，利税总额 9.29 亿元，利税总额再居全国第一位，但在产量上已被青岛远远超过。面对中国啤酒市场的发展趋势，凭借雄厚的资金优势和品牌、管理、技术优势的燕啤也不甘落后，也要寻找适合长远发展战略需要的扩张对象，从而壮大实力，扩大化市场占有率，以增加与青啤在全国市场上的抗衡砝码。燕啤已不能满足于在北京 市场的发展，在注重内涵式发展的同时，燕啤提出了“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”的大品牌、大市场发展战略，从 1999 年开始开始对外扩张。但燕啤的扩张方式却与青啤不尽相同，仍是表现出极其稳健的风格，走强强联合的道路。燕啤没有对效益低下的中小啤酒企业青睐，而是本着有市场前景、设备可改造性、有良好的水源、领导班子强有力、当地政府支持力度大等五大原则对国内部分实力强、发展前景好的优秀企业进行控投或参股，双方合作的目的不是谁吃掉谁而是互惠互利，共同发展。目前在湖南、江西、山东等地合作的九家啤酒企业基本上都是此类，最具有代表性的就是燕啤与三孔、无名的合作。2001 年 2 月 25 日，燕京啤酒（曲阜）有限责任公司成立，标志着燕京与三孔这两个啤酒巨头之间正式实现强强联合，这是目前国内最大的啤酒行业资产重组，三孔是中国啤酒行业的一个名牌企业，是山东啤酒两强，年生产能力 40 万吨，发展形势很好；2001 3 月 19 日燕啤又与山东无名啤酒股份有限公司合作，无名也是山东啤酒骨干企业，生产能力 40 万吨，进入中国啤酒企业 20 强。通过强强联合使燕啤之资金、技术、管理与三孔、无名的市场、人才、管理、装备等资源实现有机的结合和优势互补，必须将产生 1+12 的效应，极大地增强