课件：企业培训体系的建立.ppt

员工参与制度示例 （1）每人每年规定不少于若干小时学习 （2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 （3）可按公司业务发展速度每年调整 （4） 可制定每人每年培训最高资助费用 （5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用 （6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。 经理参与制度示例 （1）每一位经理都有责任当导师 （2） 指定当导师的时间每年不超过若干小时 （3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程 （4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 培训服务制度 适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成： 服务制度条款 服务协约条款 培训服务制度条款 员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续 服务协约签定后方可参加培训 培训服务协约条款 参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人 参加培训的项目和目的 参加培训后要达到的技术或能力水平 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人员的意见 参加人与培训批准人的有效法律签署 岗前职前培训制度的内容 岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定 特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法 培训考核评估制度 目的 检验培训的最终效果 为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为 培训考核评估制度的内容 被考核评估的对象 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度） 培训奖惩制度的内容 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法 培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求 培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工 资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用 加总求和 培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合 典型案例 通用电气(GE)的培训 摩托罗拉的培训 惠普的培训 西门子的五级管理培训 松下的培训组织 BP的导向培训 海尔的培训 通用电气(GE)的培训 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国GE管理者的沟通论坛 摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习 西门子的五级管理培训 第五级别：管理理论教程 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化 西门子的五级管理培训 第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 第二级别：总体管理