项目管理中心土建工期预警、消警管理办法.docVIP

1 第N项目管理中心土建工期预警消警管理办法 （讨论稿） 第一章 总则 第1条 为加强第N项目管理中心工程进度计划的管理，按既定的进度目标对各参建单位进行有效的调度和管控，保证各关键工期节点和总工期目标的实现，特制定本办法。 第2条 第N项目管理中心工期预警、消警以建设单位发布的进度计划为核心，实行主动控制、多层次预警、消警的管理原则。本管理办法中的工程计划指一、二、三级节点计划及年度、季度、月度施工计划。 第3条 第二项目管理中心依据工期风险分级情况，针对不同程度的进度滞后发布工期预警，工程预警分为蓝色、黄色和红色三个级别。 第二章 工期预警、消警小组构成及职责 第4条 第N项目管理中心成立工期预警、消警领导小组，由计划调度室牵头组织工期预警、消警各项工作。工期预警、消警小组领导小组如下： 组 长：XXXXX 副组长：XXX、XXX、XXX、XXX 组 员：项目中心部室相关人员 第5条 工期预警、消警领导小组职责 组长：全面负责N中心所承担建设项目的施工进度协调工作，约谈红色预警所在标段集团公司总经理或北京片区负责人，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除红色预警。 副组长：配合总经理全面负责分管项目的施工进度协调，约谈黄色预警所在标段二级公司领导，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除黄色预警。 组员： 按照工程建设的实际进展情况及项目中心部门职责负责工程各级节点计划、专项计划及年度、季度、月度施工计划的编制与执行，每月在经理办公会汇报各项目的工程进展情况，提出预警、降低预警级别或消警建议，经小组领导同意后予以发布。 组织施工单位研究蓝色预警工点工期保证措施。跟踪并督促被预警标段按既定措施落实各项工作，及时与主管、协管部门沟通。 第三章 工程进度计划的审核 第6条 工程进度计划的编制及审核 一级节点计划：根据N中心承担建设项目的通车要求，工程、设备、前期、设计及合同等相关部门编制一级节点建议计划，计划调度室汇总后报中心总经理办公会研究讨论，通过后上报公司。 二、三级节点计划：依据公司批准并下发一级节点计划，相关部门组织设计、施工及监理等单位编制二、三级节点计划，计划调度室汇总并报中心总经理专题会审核后下发，各相关部门依据节点计划要求组织本部门的各项工作。 年度计划：每年11月中下旬，N中心相关部门及各参建单位根据节点计划编制及工程实际进展，编制年度计划，计划调度室汇总、平衡后，由项目中心总经理办公会审核通过，上报公司审批，并下达执行。年中根据工程进展情况对年度计划进行调整。 季度计划：依据一级节点计划和年度计划提出各标段季度工期控制节点，每季度末月25日前，工程、前期、设备等相关部门及各参建单位根据节点计划、年度计划及工程实际进展，编制季度计划，计划调度室汇总、平衡后，由项目中心总经理办公会审核通过后，上报公司备案，并下达执行。 月度计划：每月末25日前，N中心相关部门及有关参建单位根据节点计划、年度计划、季度计划及工程实际进展，编制月度计划，计划调度室汇总、平衡后，经各项目分管领导审核并报项目中心总经理办公会后下达执行。 周报制度：周报内容包括依据月度计划分解的周计划、上周计划完成情况、现场安全质量状况、需要业主单位协调的问题等，各总包单位编制完成后报总监办审批，并由总监办报中心相关部门，周报格式详见附件3。 第四章 工期风险等级划分、工期预警等级划分 第7条 工期风险等级划分 确定关键线路 各总监办牵头，结合所管各标段的节点计划及工程筹划，确定各标段的关键线路及在关键线路上的二级节点。 中心计划调度室牵头、各总监办配合，在各标段关键线路和全线二、三级节点计划的基础上，确定全线工程计划的关键线路及在关键线路上的二级节点。 工期风险分三星、二星、一星三个等级，其中 三星级：工期风险很大。 二星级：工期风险较大。 一星级：工期风险不大。 工期风险星级划分原则 属于全线工程计划关键线路上的二级节点，三星级。 不属于全线工程计划关键线路，但属于各标段关键线路上的二级节点，二星级。 既不属于全线工程计划关键线路，也不属于各标段关键线路上的二级节点，一星级。 按工程所处地理位置，凡施工扰民、民扰比较严重的地段，或穿越核心城区、周边状况复杂，或地质条件复杂、临近重大风险源的工点，可在自身工期风险等级的基础上上调至上一个风险等级。 3、原则上每半年结合节点计划的执行情况和主要存在问题的解决进展情况调整全线计划的关键线路，并调整工期风险等级划分。 第8条 工期预警等级划分 工期预警分为蓝色、黄色和红色三个预警等级。根据工期风险等级不同，工期预警分级原则如下： 蓝色预警：一星级节点工期滞后达30天或影响所在标段工程计划关键线路，蓝色预警。 黄色