市长质量奖战略部分.pptxVIP

战略 公司的战略管理采用了“七部曲”的方式，对内外部环境进行分析，科学制定总体战略方案，系统实施战略规划，确保公司战略目标的实现。 战略制定过程 xxx公司以本部总体战略规划与事业部业务战略规划为纲要，展开公司的战略目标及管理工作。 战略制定过程 XXXX战略架构 xxx公司作为子公司分支，参与集团股份公司总体战略策划与推行。 综合管理部是企业发展战略管理的归口协调部门，是公司战略管理委员会的常设机构。负责战略分析、方案制订、战略实施以及战略执行情况检查、监督、动态分析评价。 集团战略委员会 扬州江淮战略委员会 战略推行小组 战略制定的参与者 公司总经理任委员会主任，组员由公司副总、行业专家和各主要职能部门领导组成。主要负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 战略制定过程 公司成立战略委员会及推进小组，负责战略制定与推进 战略制定过程 战略时间区间划分为短期、中期、长期 战略制定过程 信息收集 公司在战略制定过程中，通过互联网、行业的统计分析、合理化的建议等全面收集公司内、外战略信息，并进行科学、系统的分析。 充分分析战略信息 战略制定过程 充分分析战略信息 消费者品牌忠诚度低 战略制定过程 运用GE矩阵按照市场吸引力和业务竞争力两个维度进行分类，并进行综合分析评估 战略制定过程 业务发展定位 优先发展：SUV、MPV和轻卡 —规模大，增速快，有优势 —加大投入会产生明显效果 择优发展：轿车、重卡、轻客、皮卡 —规模大或增速快，或有优势。但竞争强度大，全面投入也难有明显效果 —明确细分市场，优选品种可有选择的突破 稳健发展：大中客、客底 —规模有限，增速低或竞争强度大，优势不明显 —加大投入也难以有明显改善 —需要巩固基础，聚焦发展 注：此处含专用车，重卡含载货车、牵引车和工程车 强 运用GE矩阵围绕市场吸引力和业务竞争力两个维度，在资源有限条件下，根据聚焦原则，对现有整车业务进行定位。 战略制定过程 内部分析 外部分析 优势（S) ★底蕴深厚的企业文化 ★组织学习与系统创新力 ★高质、高效、节能、环保，以乘用车水平倾力打造的国内一流的皮卡生产基地 ★快速反应机制和良好的市场适应能力 ★具有和谐共赢的大协同体系★相对强大的商用车市场地位和品牌优势，市场规模已初具格局。 劣势（W) ★相比跨国企业，总体规模较小 ★营销能力相对较弱★随着公司规模不断扩张，专业化、国际化人才欠缺 ★局部产品产能不足 机会（O) ★中国汽车市场预计年均增长率在15%左右 ★未来农用车的升级换代、家庭工具车的兴起等，将推动皮卡需求增长 SO策略 公司必须以超过行业平均水平2倍以上的增速发展，实现跨越式发展； 优化产品结构，大力发展2.0CTI和2.0T+等国五产品和电动研发项目； “走平台化设计、精品保证”之路，快速进入第一阵营。 WO策略 实施营销模式创新，提高营销运作能力； 积极引进新知识员工和国际人才，抓好公司员工内部培训工作，全面提高公司人力资源水平； 抓住重点产品、重点客户，积极开发中高端皮卡、SUV市场的产品 威胁（T) ★国家机动车排放技术标准不断提高 ★国内汽车行业兼并重组加剧。长城优势明显，长安、北汽等加速布局，众车企备战4-9/9-15万两大战区。 ★国内钢材等原材料价格持续上涨。★细分市场竞争较为激烈 ST策略 不断提高汽车排放标准，加快开发新动力和新能源汽车；抓住机会，快速开发SUV产品，做好SUV产品的开发工作，实现快速发展；采取灵活经营机制，进一步条经营管理水平，实施低成本策略 WT策略 加强专业人才队伍建设，提升专业人员素质； 优化整合现有业务，清理市场前景不明且业务竞争力弱的业务，扶持强化主要业务； 持续推进精益生产，不断降低生产成本。 战略制定过程 通过头脑风暴，利用SWOT分析，识别出可以选择的战略方案 战略和战略目标 战略 综合战略分析输出的结果，公司战略发展委员会选择了公司发展战略为SO战略，即“快速增长战略”。“走平台化设计、精品保证”之路，快速进入第一阵营。” 产品业务使命与竞争定位 战略和战略目标 到十三五末，实现快速发展，进入第一阵营，实现年产10万辆综合生产能力，实现产值50亿元，利润5亿元。 实现新基地转型，逐步提升产品质量，不断开拓市场，实现销量24000台，产值13亿，利润2000万。 短期目标 长期目标 战略目标 公司均衡考虑长、短期的机遇和挑战、竞争对手和标杆企业的经营绩效、相关方的需要及公司资源状况等因素，制定适宜的战略目标，持续提高经营绩效。 战略和战略目标 均衡考虑挑战和机遇，保证战略目标的适宜性 应对组织的挑战和机遇 面临的挑战： 人才的缺失和流失、汽车排放