平衡计分卡讲义课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 恒光涂料事业部（SBU1）的2006战略地图 恒光表面处理添加剂事业部（SBU2）的2006战略地图 BSC实施后的影响 自2002年导入BSC后，恒光会根据市场竞争状况、产业动态而弹性设定两个SBU的战略目标、衡量指标及目标值。例如2006年公司将涂料事业部收入增长的战略议题定为30%，接着依据战略地图将战略目标定为提升新产品销售收入及市场扩张，因而着重于新产品推广、目标产品与大客户销售等衡量指标，并依此设定各项衡量指标的目标值及行动方案，以紧密地连结战略目标，进而落实战略议题的方向。 考虑两个事业部收入增长的战略议题与新、旧市场扩张，新产品、海外市场销售等战略目标，恒光开始重视业务单位八个KPI的表现，包括销售业绩目标达成率、Top-50客户数、有效客户数、新客户数、新产品销售金额、目标产品销售金额、逾龄账款金额、销售预测准确度等。 除了财务绩效表现外，BSC带给恒光的影响，包括战略目标的聚焦、建立对内和对外的战略沟通平台、塑造绩效导向的公司文化等。高级主管得以通过战略地图作为沟通的工具，建立跨部门和跨层级的共识，并且利用定期的KPI检讨会议，将各单位的绩效资料透明化，进而达到落实各项管理工作。 BSC实施后的影响（续1） 通过BSC，主管清楚了解到恒光的学习成长构面的基础建设相对不足，因此现在每两个月，主管便针对业务员开设产品培训课程，希望以完整的服务，满足客户的需求。不仅如此，在业务员培训的课程内容设计，BSC也发挥了很大的作用，例如导入BSC以前，业务员培训是请国外专家指导，他们想学什么就教什么；导入BSC以后，会根据公司战略进行规划和讨论，当2005年与2006年开始强调有效客户经营的概念，公司随即指导业务员对客户做流程管理，协助业务员把公司资源应用在长期的有效客户上。 导入BSC，除了让主管的管理工作更具效率外，通过恒光的战略明确化，工作绩效数字化、透明化，与绩效考核标准化，员工得以针对表现不佳之处进行分析及改善，并藉此强化员工对目标与绩效的责任感，并更加清楚努力的方向。 BSC带来如此的效益，令人欣喜，因此总公司于2006年12月初，在中国华东、华南两地举行BSC教育训练课程，一方面对BSC的实施进行讨论，另一方面则藉由此课程来验收BSC推行四年的成效。课程中，有员工反应，BSC执行起来太繁琐。例如业务员几乎每天都在外面拜访客户，有时为了填写BSC的一些表单，必须特地赶回办公室，让他们感到工作的负担加重了。 BSC实施后的影响（续2） 多位主管指出，当BSC的KPI应用于绩效评估时，成熟期部门要和成长期部门达到相同的绩效成长幅度比较困难，现行绩效评估采用单一标准，对于成熟期部门不尽公平。同时，在应收账款管理上，相较于陆资和台资企业，日本客户大多准时付款，逾龄账款的情形自然比较好，因此不该用统一标准衡量逾龄账款的管理绩效。 恒光目前绩效目标设定与绩效评估采用相同的标准，并未依据事业部（涂料事业部、表面处理添加剂事业部）或区域（华东、华南）的不同而有所调整。另外，针对应收账款的管理，主管们亦指出，旗下诸多业务员抱怨，承接离职员工留下的呆账，造成逾龄账款上升，但这根本不是他的责任。所以，这样的绩效评估是有问题的。 会后，BSC实施小组实地调查BSC实施的成效，由于涂料事业部较少于开会中提及BSC概念与重要性，故发现涂料事业部位于华东与华南两地的主管及旗下员工大多数并不清楚BSC的内容，甚至连部门或自己的KPI都所知甚少；反观表面处理添加剂事业部几乎于每次的会议中传递公司BSC的内容，且经常使用BSC作为沟通的共同语言，故华东地区从一级主管到最基层业务员，大都明确清楚恒光的BSC、部门战略图及KPI等，华南约有大约五成的员工有概念。 BSC与奖酬制度的连结（战略性奖酬制度） 2005年初，恒光总公司首度将BSC中的KPI与业务单位的绩效奖金制度结合。结合KPI与业务员的绩效奖金的动机，是因为原先的奖酬制度是由每个单位自行制定，导致奖酬制度杂乱无章，总公司无法确实评估每个事业部的绩效。而且，先前为了管理日益严重的逾龄账款及呆账，财务部门采用现金销货才发放绩效奖金的严格管制办法，造成业务单位的不满。最严重的问题是两个事业部各自设定的目标与奖酬制度并未与恒光总公司的战略目标一致，产生战略执行力不佳的现象。因此，为了让两个事业部的业务部门与恒光总公司战略目标一致，故于2005年初开始将KPI纳入业务单位的奖酬制度。 BSC与奖酬制度的连结 奖金类别则分成团体奖金与个人奖金，发放频率以每季或每年为基础。 第一阶段团队绩效奖金的