互联网+时代下战略绩效管理的推进步骤.docxVIP

“互联网+”时代下战略绩效管理体系分为五个相互联系、相互影响的操作步骤： 步骤一? 前期准备 前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。 变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革。同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家；编制变革计划只要的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训主要作用是向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。 步骤二? 战略地图与BSC开发 一般而言本步骤由可以再细分为三个相互支持的工作：战略环境扫描、战略地图与BSC开发、战略行动计划编制等工作。 战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，战略环境扫描是有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素；战略地图与BSC开发是在完成战略环境的整体扫描后，无论是开发公司战略地图与BSC，还是开发部门战略地图与BSC，在实践中我们遗憾地发现一些咨询顾问开发战略图时根本没有开展前期系统地战略分析，简单地和高层访谈后就“照葫芦画瓢”地“绘制”出战略地图，这种方法我们认为是不可取的，也是不负责任的；战略行动计划表编制是在战略地图与BSC开发过程中进行的，理论上说图、卡、表是描述战略的三个必备构成文件。如前所述《战略地图》是战略描述的一个集成平台，《平衡计分卡》则是对《战略地图》深入进一步解释，《战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎。 《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》可分为公司、部门、子公司级等不同组织层级。 步骤三 分解部门与员工级的KPI或OKR 部门级与员工级的KPI或OKR，实际上就是经营绩效与员工绩效，“互联网+”时代OKR是将战略转化为经营绩效，再将经营绩效转化为员工个体绩效的载体工具。所谓经营绩效又称组织绩效，即公司绩效、部门绩效，该绩效监控的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门；而员工个体绩效则是指个人绩效，例如财务部银行会计的绩效，该绩效监控的职能部门一般是人力资源部门。两者虽然有区别但是又是关联的：员工个体绩效实施得好坏影响到部门乃至公司绩效的实现，而公司当期绩效的实现又影响到公司整体战略的实现。因此通常我们把员工个体绩效看成经营绩效的支持因素。 在“互联网+”时代下的战略绩效管理操作体系中，公司战略分解为经营绩效、员工个体绩效过程也可以看成战略地图BSC与KPI、OKR链接过程。在这个过程中佐佳咨询整合并简化了上述战略绩效管理工具的操作方法。 步骤四 战略绩效管理运作机制设计 战略绩效管理运作机制就是战略、计划、预算、考核的管理流程与制度，从体系文件上来说包括了战略绩效管理流程、战略绩效管理制度、战略绩效管理表单等三大组成部分。 从内容上来说，战略绩效管理流程与制度主要包括战略地图开发、KPI或OKR分解、公司战略回顾会议、部门KPI或OKR分析会议等操作程序进行描述。在此过程中尤其应当注意的是企业原有的战略、计划、预算、考核体系，如何和BSC、KPI、OKR等操作的融合。例如企业原经济运行分析会议，如何与OKR分析会议整合？经营分析报告如何与BSC报告整合？ 步骤五 战略绩效管理切换运行 最后进入到战略绩效管理切换运行的实施环节，首先要对战略绩效管理体系进行试运行，取得试运行的经验后再开始正式运行。 文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《VUCA时代的平衡计分卡》 佐佳咨询公司（Zuojiaco）是专业的战略绩效管理与激励机制咨询机构，佐佳咨询认为术业必有专攻，咨询公司只有秉承“业精于专”才能“方显卓越 ”，因此佐佳根据长期以来的专注积累所形成的核心能力，专业定位于企业管理咨询领域。整合战略规划、OD组织管控模式、流程优化与组织架构、人力资源管理与企业文化体系设计等咨询模块并将其与平衡计分卡相链接，引领国际新的管理理念与实践，帮助中国企业实现高效战略执行，确保企业战略落地，成就卓越绩效。 截止目前为止，佐佳咨询的管理团队在中国服务的客户包括（但不局限于）：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国华电集团、中国储备粮总公司、山西潞安集团、一汽轿车股份、中国运载火箭研究院、上海电气集团、中国人民保险公司（PICC）、国药控股股份有限公司、泸天化股份、中材科技股份有限公司、EFD（中国）公司、