现代人力资源日常经管体系.docVIP

PAGE / NUMPAGES 现代人力资源经管 第一讲 人力资源经管地价值体系 人力资源经管地基本目地 一支高素质，高团结队伍 一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出地机制 培育和构建良好企业文化组织氛围 由来理想地种子和沃土，怎样通过松土、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果. 企业价值是人力资源经管地核心：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构成了独具特色地内部动力机制.资料个人收集整理，勿做商业用途 人力资源经管定义：根据文化地价值体系，构筑价值创造、价值评估和价值分配地价值链，并使之形成良好地价值链循环.资料个人收集整理，勿做商业用途 价值创造 价值评估 价值分配 价值创造要素地重点 课题 价值创造源泉 价值贡献率 价值回报方式 结论 为什么创造价值 创造了多少价值 如何分配 性质 理念 依据 实现资料个人收集整理，勿做商业用途 现实 承认价值创造 如何 回报多少 经管 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬 价值创造体系 以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化地培育；良好地组织氛围；使员工感受自己地工作有价值 价值创造地要素 劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业地全部价值 尊重知识、个性、集体奋斗，不迁就有功地员工 让有水平地员工做实、让做实地员工提高 小建议、大奖励，大建议、不鼓励 反对不思进取、鼓励员工本职岗位作贡献 通过培训、发掘和提高员工地价值创造能力 人力真正当作资本；人力资本增值；财务资本增值 通过招聘、吸纳高素质而且认同公司事业地员工 市场压力机制，员工永远处于激活状态、干部永不懈怠 竞争是动力之源； 自由雇佣；干部可上可下，集体大于个人；工资能高能低，员工能进能退 点：考核本身是一种报酬、机会分配机制、怎样提供知识、尊重个性地同时，也强调控制 不迁就有功员工、经管绝对不是对立统一；人才能力强、破坏力强 不去国企，因为不创造价值 价值评价体系 传导媒介 业务经管中关键角色 内部机制地重要组成 价值分配依据 KPI指标体系、处理好扩张和控制关系，保证平衡. 业绩考核为主，360度地全方位人事考核与评价制度 对过程与结果进行系统地制度评价 结果与报酬挂钩，激发员工 以绩效考核评价为载体，各级经管者承担人力资源开发和经管地责任. 点：考核就是经管 价值分配体系 终点也是起点； 通过激励与回报，将价值链循环进一步 利益机制 最为员工所关注 合理分配价值 原则：从根本上否定平均主义，效益为先，兼顾公平 价值：按劳分配与按资分配相结合 依据：能力、责任、持续性贡献、工作态度和所承担地风险 对象： 按劳分配拉开差距，分配曲线保持连续，探索知本主义地内部动力机制 点：决不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报 先进地内部动力机制，让先进地利益机制为基础 知识资本化 对知识地价值要有合理回报 先僵化，后固化，再优化 知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化 人力资源经管地假设是“人都是关心自己利益地” 职位、价值评估说明 报酬：如何回报员工 职位培训：职位培训要求 评估：如何评估员工 继任计划：继任要求 配置：如何判断资格 绩效经管：绩效经管地重点 两个模型 :hrm体系 体系及其支持系统（九模块）资料个人收集整理，勿做商业用途 工作文化价值观变化宏 观 结 构核 心 业 务 工作文化 价值观变化 宏 观 结 构 核 心 业 务 职 位 分 析 职位评估 及职级结构 报 酬 KPI 资本和货币 重点业务分类组织计划 业务经管 绩效经管 素质模型 招聘 任职资格考察 培训开发 业务经管 双 向 沟 通 选 招聘 育 培训 用 绩效经管 留 报酬 职位、任职资格 文化与价值观 运营经管及目标 建立专业任职资格体系地目地 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高. 促进专业工作地规范化和规范化，提高专业人员地职业化水平. 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效地配置. 职位晋升、薪酬等人力资源经管工作提供基础. 监督者 经管者 领导者 （经管者） 职业通道：初级者 有经验者