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第三节 进度拖延原因分析及解决措施 一、进度拖延原因分析 项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况，分析并确定拖延的根本原因。进度拖延是工程项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。分析进度拖延的原因可以采用许多方法，例如： 通过各工程活动(工作包)的实际工期记录与计划对比确定被拖延的工程活动及拖延量； 采用关键线路分析的方法确定各拖延对总工期的影响。由于各活动(工作包)在网络中所处的位置(关键线路或非关键线路)不同，它们对整个工期拖延的影响不同； 采用因果关系分析图(表)、影响因素分析表、工程量、劳动效率对比分析等方法，详细分析各工程活动(工作包)拖延的影响因素，及各因素影响量的大小。 进度拖延的原因是多方面的，常见的有： (一)工期及相关计划的失误 计划失误是常见的现象。人们在计划期将持续时间安排得过于乐观了，包括： 1．计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作。 2，计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。 3．资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。 4．出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。 5．在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求，使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。 (二)边界条件的变化 1．工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 2．外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏，使得工程无法及时完成。 。 3．环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 4．发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争等。 (三)管理过程中的失误 1．计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。 2．工程实施者缺乏工期意识，例如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动。 3．项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 4．由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。 5．承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。 6．业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。 (四)其他原因 例如由于采取其他调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方 案的修改。 国外有人曾对项目进度拖延的各种原因进行统计分析，得到一个分布图式(见参考文献1)，但这是在一定国度一定环境下的统计结果，不能随便地作为一种规律推广。 二、解决进度拖延的措施 (—)基本策略 对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略： (1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络等方法解决进度拖延问题。 (2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。 (二)可以采取的赶工措施 与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有它的适用条件、限制，必然会带来一些负面影响。在人们以往的讨论以及实际工作中，都将重点集中在时间问题上，这是不对的。许多措施常常没有效果，或引起其他更严重的问题，最典型的是增加成本开支、现场的混乱和引起质量问题。所以应该将它作为一个新的计划过程来处理。 在实际工程中经常采用如下赶工措施： 1．增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量。这是最常用的办法。它会带来如下问题： (1)造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费、设备的进出场费。