宽带薪酬设计实践.docxVIP

宽 带 薪 酬 设 计 实 践 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现 有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不 少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间工人劳动强度的差别，员工怨 声四起；技术和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其冲突日益严 重。整个薪酬体系的内部公平性已经收到严重破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一 次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过 2/3 的员工 认为工资没有体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现 个人能力和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏 （94.1%）?? 这些数据给 J 公司敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作 用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。为了解决这一问题，J 公司 HR 部门在咨 询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计步骤如图 1 所示： 诊断薪酬  找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊 断。在研究了 J 公司的工资分配制度及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公 1 / 7 司高层的访谈，资讯顾问了解到现在的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工 资制度，其余人员全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可 循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已经确认，除非是员 工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力 提高而进行相应调整。这就无法激励员工努力提高自身素质，导致其缺乏主动性与创造性，形 成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一 个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激 励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工 资结构容易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为 地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体业绩挂钩，造成员 工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不 能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其他团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售 团队员工需要联合互助才能拿到更多订单。但目前销售人员不合理的佣金制度，极大的削弱了 团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多 赢得客户、达成项目的机会。 分析工作  评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实 施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献， 工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步 实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好的保证企业内部薪酬的公平性。J 公司设计薪 酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨 2 / 7 询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分位核心层 A、中间 层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类 别。 宽带薪酬  激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的薪酬 结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利四个部分。其中可体现宽带 薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪 酬体系的基础它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小以及员工基于其工作岗位 的职业化水平（包括职业修养、职业化技能等方面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公 司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激 励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资 项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重