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心情杆杠 --晨会组织 * 先处理心情， 再处理事情。 原则： * 1.具体、生动 2.喜出望外 3.绘声绘色 4.以情动人 要点： * 1.轮转发言 2.不评论、不抱怨 3.每人分享时，其他同事给予“爱的鼓励” 4.每人时间控制在30秒~90秒. 步骤： * ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 影响力7200绩效管理模型 ?反馈与改进系统 * 步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策； 步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。 * 绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况； 用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。 * 校园销量的3倍速增长方案： 篝火晚会 道明寺杯篮球赛 生日同庆野外派对 可乐养金鱼实验 老乡会巡回展 可口可乐夏令营 ………… * 控制特点 理想状态 问题 现状 反馈与改进系统是通过6大步骤，来合理地、有效地解决问题 * 解决问题的 6 步法 P D C A 实施解决方法 5 评估解决方法 6 发现问题，确定目标 1 分析问题 2 提出潜在的解决方法 3 选择并规划解决方法 4 标准化 * 问题: 目标: 第一步: 确定问题并确立目标 第二步: 分析问题 人员 流程 材料 设备 根本原因 原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 第三步: 形成潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 第四步: 选择方法并制定实施方案 1 2 3 4 5 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化 * ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 影响力7200绩效管理模型 ?反馈与改进系统 * 步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制； 步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”； 步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划； * 要点： 考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数； 管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩； 年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出. * 720O 绩效管理下的年薪制 * ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 影响力7200绩效管理模型 ?反馈与改进系统 * 步骤1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源 “追求快乐，逃离痛苦”； 步骤2：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。 * 建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩 效与潜力关系； * 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部 转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 员工发展九格图 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力和态度(投入指标) * 绩效考核的结果是人员变动的根本依据 举例 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 绩效 低 中 高 高 低 中 能力潜力 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 失败者 淘汰出局 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 表现尚可 保留原位 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 中坚力量 进入下一个发展机会 表现尚可 考虑发展 * 建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础 制度 发展矩阵 横向发展 纵向发展 主管 岗位二 经理 岗位一 明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 明确所需要培训内容 明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构 主管 岗位一 主管 岗位三 员工 岗位一 员工 岗位二 员工 岗位三 员工 岗位四 员工 岗位五 * 要点： 让员工由恐惧绩效考核转变为喜欢绩效考核； 绩效考核形成企业文化中一种特色； * 720O 绩效管理到底有哪些优势？ * 把企业经营行为集中在业绩上，便于随时总结、 领会行业中关键成功要素； 真正做到“繁杂的事情简单化” “简单的事情标准化” “标准化的事情重复做” “重复动作中持续改善” * * 6频率量化 是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。 定义: * KPI 考核周期 考核标