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中华民居2012年01月 新形势下的房地产成本控制与管理 郑琳玲 （恒禾置地（厦门）股份有限公司） 摘　要：本文阐述了房地产企业成本管理的现状，并对如何有效的进行成本控制，营造长效的品牌号召力提出了一些建议。供同行参考。 关键词：房地产；成本控制；成本管理；分析 严峻的市场现状迫使房地产企业加快走向成熟，从关注短期利润到 着眼企业的长久发展，成本的有效控制是企业发展的生命线，是企业的 核心竞争力，而企业的品牌效应可降低营销成本。同时，必要的成本投 入是维护产品品质和企业品牌的保障，成本控制和品牌建设维护投入两 者之间需要通过探索来达到平衡。 我公司经过多年的开发积累，已建和在建工程逾200万平方米的商品 房、酒店、写字楼、旅游地产以及一级开发项目，并积极开拓、培育其 他相关产业的规范化、多元化、集团化的发展道路。近年来，公司凭着 “超越，成就卓越”的企业精神，立志做“创造优质生活”的典范，努 力探索着“以保品质、树品牌为目标”的房地产成本管理的全新理念。 一　房地产企业成本控制现状 （l）缺少组织架构支撑，缺乏成本管理意识。许多房地产企业在开 展成本管理工作之前，成本的意识和工作分散在各相关人员身上，因为 缺乏有效的组织架构来传递和支撑，缺乏统一的成本意识和成本控制要 求，致使成本管理工作无法落到实处。 “流程”不清晰，“方法”不明确。合理的成本管理流程应包 含目标成本何时确定， 已发生成本如何控制，动态成本如何获取，当成 本出现异常后如何调整等环节。但由于缺乏必要的成本控制流程规定、 部门职责划分和工作内容设定，因此无法形成成本管理的流程体系。 资源无法共享，重复成本投入太多。由于缺乏成本管理体系， 企业人员流动频繁， 许多已开发的项目经验和知识无法积累沉淀下来， 造成 知识的流失。因此，每当再开发新项目时，所有工作仍“从零开 始、从头做起”，造成资源的浪费。 缺少有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是房地产 企业实施精细化管理后分离出来的新的管理岗位。这个岗位需要协调方 方面面的部门和专业的“综合能力”， 而这种“全成本”管理的人是十 分稀缺的“资源”。 资金管理水平不高，缺乏计划性。在项目立项时，只有成本测 算，没有资金测算。在执行过程中，进度计划发生调整，使资金计划的 管理很难落到实处。基于房地产项目的实施周期长，且实施过程不可逆 转，房地产企业对成本控制缺乏有效的实时跟踪，造成资金使用成本偏 高。 招投标方式的局限造成虚假的成本控制。有些施工单位为争取 中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选 材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，降低了产品品质， 使得控制的成本与实际成本有较大偏差。 二　房地产企业全成本管理的发展之路 目前，在激烈的市场竞争中成本管理已成为企业生存与发展的核心 因素之一，对此，我公司十分关注成本控制，在成本控制和品牌建设上 积极探索着一条发展之路。 （一）科学合理的组织架构和流程设置是成本管理的基础 在总部单独设立了成本管理部，以项目负责制的分工方式，倾力打 造全能的成本管理人才，落实专人进行全成本的动态管控。每个项目公 司及项目部都配置成本控制部或专门的成本管理人员，以总部垂直管控 的模式对公司所属项目发生的成本与成本管理进行系统内的业务对接， 以确保成本的全程可控管理。 （１）统一理念和方法，加强成本意识 房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大、多变。在成本 控制上，公司坚持全局观念、整体观念、系统观念，抛弃以往分块管理 的模式。从架构职责到落实责任，从成本策划到建立成本目标控制体系 和成本管理，采取整个公司一盘棋的方法，相互配合、相互影响，全方 位的进行成本控制。如公司对某项目会所的建造，为提升整体建筑立面 效果，能与周边环境浑然一体，项目设计人员提出调整外墙用材和栏杆 节点。为此公司决定先由研发设计人员提出设计方案、工程管理人员对 进度延后及关联工作面牵涉的影响提出初步方案、成本管理人员对成本 增减提出意见后，再由成控部对各分项成本增加和减少进行终审，最后 由项目分管领导统筹考虑成本、进度、企业品牌影响等综合因素最终决 定是否调整。  （2）注重工程重要环节的管理，有效规避成本风险 加强合同管理有效规避后期成本风险。签订规范、细致、严密的 合同文本，是成本控制的一个重点。从上一年度开始，公司委托法律顾 问结合公司多年来的开发经验，编制起草了多种的合同范本。经过两年 多来的试运行，公司的合同范本不断得到完善，各项条款设置更具操作 性， 各项可能发生的纠纷隐患都在合同条款中予以明示，尤其在设计合 同中，增加了由于设计失误而造成的成本和进度损失的责任，为成本、 质量和进度的有效控制奠定了基础。公司通过颁布执行合同管理制度， 对合同审批的责任部门和流程