员工激励与薪酬设计.ppt

职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 等 管理 研发 工程 销售 行政 操作 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 职 等 示 意 图 等 Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划6级。 根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。 职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似 基于职位族的职能等级工资制度设计程 序 职位 调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格 依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则 调整规则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 案例：HW公司岗位族划分 职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 工资等级表的制定 工资等级 数目的确定 确定工资级差 工资等级线的确定 劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 工资正常运行的需要 - 需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小 - 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一