医院成本分析与管理.pptVIP

* 对于本院的定义，利润中心为可以直接通过医疗行为产生收入的科室，即各临床科室 直接成本按各成本中心累积 决定分摊基准 将成本摊入收益中心 直接分配 阶梯分摊 次序的冲击 多重分配─基于管理的需求重分配(如住院以床日重分摊) * 其他费用：未归属上述的科目固定成本以及护理站固定成本费用分摊（除去折旧的成本） 决定分摊基准 多重分配 基于管理的需求重分 (如住院以床日重分摊) 成本 直接摊入收益中心 直接成本 按各成本中心累积 阶梯分摊 次序的冲击 成本分摊三阶段 成本分摊基础 分摊基准 可从现有数据应用与取得 理想的分摊基准应是简单易懂 与部门得产出有直接之关系 须符合成本效益降低成本 具代表性及重要性高因果关系 能达成预期的管理效益 成本分摊-选定分摊的基准 分析的需求 急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊 分科的重分配 如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等 会记帐务的直接分摊 如放射科的电费、洗缝课的水费等 损益帐务的直接分摊 如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等 固定费用的分摊 依分摊的基准，如水电、空调等 成本分摊-选定分摊的基准 成本分摊-选定分摊的基准 成本核算-损益表 4 主治医师薪资 变动成本 药品成本 医疗材料费 社会救济辅助费 教育训练费 水电费 燃料、气体费 小计 项 目 医务成本 固定成本 直接人工 间接人工 折旧 维护费 税捐 杂项购置 百分比(%) 18.3 12.3 11.4 2.3 3.4 2.0 0.5 50.3 29.2 4.9 5.3 1.9 0.6 0.6 医院各项成本结构明细表 医院全成本归集与分配 公共成本 管理部门 护理部 辅助科室 临床科室 医院成本核算-成本归集 直接计入成本 分摊计入成本 成本分析 STEP3 优化结构 提高使用率 降低购进价 作业改善 STEP2 人员负荷 设备使用率与占床率 药材变化 其他变动变化 STEP1 人事成本 固定成本 变动成本 管理循环的运作模式 正常 同儕比較 作業改善 人為因素 修訂標準 制度因素 電腦化 工作合理化 顧客滿意 標準 執行 差異 分析 異常 檢討原因 水準提升 成本管理内容 成本要因分析 探讨问题之根源 拟定改善方案 改善之执行及成果评估 设定作业规范建立目标成本 实际与目标成本比较 绩效差异分析 异常追踪改善 成本要因分析 透过下列方式发掘现状营运之问题点，并进行要因分析，追查异常发生原因： 由现场实地观察分析 实际资料与理论数据比较 实际资料与同业数据比较 实际资料与同性质作业比较 实际资料与其他可用数据比较分析 进行要因分析，务必了解各项目构成之细项至其最细之组成单元，针对这些单元尽其所能深入检讨。 注意事项： 需要详列要因分析之项目，以显现异常原因进而影响程度大者优先检讨。 若问题点的发生是由于突发性的异常现象，于了解其原因后应予剔除。 医院成本分析与改善程序 結案報告 表單 作業流程 成本分析 改善對策 逾期跟催 改善結果記錄 設訂作業規範 設訂目標成本 交辦改善 實際成本分析 異常 目標成本變更通知 降低医疗成本之途径  — 高服务量、质优、低消耗 医疗服务成本水平之高低在于各服务单项成本而非总成本。 降低单位成本，一方面是降低消耗，另一方面则是提高服务量。 降低成本之方法包括以工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，及改善临床照护流程、降低医疗照护使用率、以降低变动成本等。 利用成本资讯作管理决策 增加某一项服务的需要性 提供此项服务时，确保损益平衡之服务量。 提供此项服务之收费标准，需要多少才可达成利润目标。 自行提供此项服务或以外包方式较可行。 更换仪器设备之重要性。 为提供经营管理者决策之参考，常用之分析工具包括 成本 数量利润分析与损益两平分析。 神经内科损益比较表-人事成本 比较11 201007 201106 201107 与上月差异 同期差异 金额 % 金额 % 金额 % 金额 % 金额 % 医务收入净额 1,192,633 100.00 2,297,915 100.00 2,559,707 100.00 261,792 11.39 1,367,074 114.63 用人成本 主诊医师人事成本 47,743 4.00 131,309 5.71 100,515 3.93 (30,794) (23.45) 52,772 110.53 主治医师人事成本 42,725 3.58 71,801 3.12 80,731 3.15 8,931 12.44 38,006