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汽车销售人员年度工作总结及小结 执行是针对我们销售计划的战略、战术规划。现代营 销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么 样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然 这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定 导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。其实对 销售人员的过程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题， 怎么样让企业的战略、战术得到从上至下贯彻执行的问题。 贯彻执行力的关键是对于销售流程、阶段以及销售动 作的控制。其中销售流程管理是贯彻销售执行力的根本， 销售流程一般可分为两个大的阶段，即寻找销售机会，完 成销售任务。而销售机会又是完成销售任务的根本，但由 于销售人员的能力层次不齐，对于机会的质量和机会的把 握程度也各不相同。每每开会或领导询问“检查”工作， 销售人员都觉得到处都是销售机会，这里可能签单，那里 也很快要签单了，最终却到处都没有签下单来. 对于销售机会的管理很多企业通常的做法是将销售人 员像鸽子一样放飞到市场上，虽然获得了很多的销售机会 但机会价值各不相同、机会的来源无从统计，反而加大了 销售人员引导潜在客户的工作量，而恰恰处于潜在阶段的 客户特征不明晰，在引导的过程当中又有相当一部分比例 的客户由于自身购买能力、需求变化等问题不能形成当期 销售。虽然企业销售成本投入大，但无法通过有效的机会 分析确定机会价值以及前端市场投入的比例。更重要的是 随着企业业务的扩张，区域、部门、产品、业务线增多， 加之机会的来源多种多样，机会的价值也各不相同，如果 每个机会都要销售去跟进，这样必然会造成巨大的企业资 源浪费。因此这就要求我们企业必须在市场与销售管理体 制之间搭建起针对销售机会的管理、评估、分析以及分配 机制，从而确保企业资源的合理化应用。 对企业的销售管理者来说机会管理的核心是评估和分 析机制的搭建。根据企业自身业务特点、产品特点、市场 占有率搭建机会的评估模型，根据机会的来源以及机会质 量搭建机会的分析体系汽车销售人员年度工作总结及小结。 比如，我们可以针对不同行业不同产品特点的客户群设计 符合他们的评估指标，这些指标包括需求紧迫度、采购时 间、采购周期、客户负责人、采购预算等，从而将销售人 员的精力集中在有价值的客户身上，而对于没有能够达到 评估标准的客户交由市场部负责培育。再比如，销售管理 者通过对销售机会来源的分析，进一步掌握哪种来源的机 会效果更好，从而制定对于前端市场的投入比例以及竞争 策略等。对于符合条件的销售机会，销售管理者就要有针 对性的分配给相关员工，也就是进入到销售流程管理的任 务阶段。 虽然企业通过销售机会的管理把握了机会的质量，但 对于具体销售执行中的过程管理却又成为了销售管理者头 疼的问题。我们虽然可以从人员招聘到考核都使用各种政 策和手段来加强对于销售人员的过程管理，但是“道高一 尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。这样 就容易导致销售管理者无法随时掌握销售进展，引起销售 管理的失控。因此，建立起科学的由“过程”来主导“结 果”的营销管理体系非常迫切。而进行过程化管理的基础 是销售阶段化管理，阶段化管理的精髓就在于能够及时了 解销售进展状况，并给出解决方案汽车销售人员年度工作 总结及小结。通过销售任务的阶段化管理，可以帮助管理 者在销售内部建立起一条以客户为主线的跟踪机制，这样 就可以透视销售的全过程，使销售主管能够更有效的管理 和支持一线人员。更为重要的是通过阶段化管理使销售管 理者可以更好的帮助销售人员来分析在当前阶段可能存在 的风险或问题有哪些？如何去规避它？如何顺利推动其到下 个阶段等，从而最大限度的降低销售风险提高销售成功率。 同时，在阶段管理过程中销售管理者还应该做到掌握、调 整销售人员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果 的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果” 的可控制性。 如果说实践是检验真理的唯一标准，对于销售管理来 讲信息是检验真理的唯一基础。控制是销售管理中最为重 要的环节，一名伟大的战场指挥员的成功之处就在于掌握 及时的情报、给出正确的方法，从而做到对整个战局的控 制，最终成为战争的胜利者。销售管理者不应当成为销售 任务的具体执行者而应当是整场战役的指挥者。通过对于 业务信息的及时获取做到准确掌握一线情报、有效的控制 风险、协调资源。正是由于信息的重要性，所以很多销售 管理者都在团队内部建立了信息获取的机制和方法。比如: 销售例会、工作日志、工作报告、周/月工作总结等。而这 种方式多数是以工作汇报为主，而且通常水分较大，不仅 信息不利于存阅，而且时间长了极易流于形式。使管理者 对于信息获取的例会成为了销售部门内部的故事会，管理 者屏蔽销售风险协调资源的控制信息成为了历史上的死信 息。这样使得管理者不