国资委下的东方航空公司经营管理政策分析.docxVIP

中国东方航空公司 图一 图二 一、总结东航的发展历程，我们可以看到，1988年成立东航中国东方航空——1993年东方航空集团成立——1997年，东航集团所属企业中国东航航空股份有限公司在纽交所，香港联交所，上海证交所上市——1998年，东航与中国远洋运输(集团)总公司联合组建中国货运航空有限公司——2002年中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）是以原东方航空集团公司为主体，兼并原中国西北航空公司、联合原云南航空公司组建而成。 二、与大多数国资委下的大型国企一样，都是先成立子公司，在成立集团公司，也就是所谓的“先有儿子，后有老子”。另外，通过分析发现东方航空集团是通过综合多种方式实现扩张和发展。包括： （1）建立新的业务单位和部门。由图二可以看出，东航的非核心企业，如东方航空食品投资有限公司，就是通过建立新的业务单位和部门而成立的。 （2）兼并。东方航空公司有一系列的兼并重组计划，1997年12月被迫兼并中国通用航空，， 2001年，东航又兼并了长城航空公司，在此基础上与民航飞行学院联合组建了一家新的分公司-东航宁波分公司（这个属于建立新的业务单位和部门），2002年，东航收购了武汉航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；2002年中国民航大改组，东航一举兼并云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内一共“吃进”5家问题重重的航空公司。2009年上海航空和东航航空重组，业内人士普遍认为这是“弱弱联合”，并不看好。 （3）合资，1998年8月，东航与中国远洋运输(集团)总公司联合组建中国货运航空有限公司。 （4）合作 三、图一是东航航空的组织架构，通过分析东航的组织结构图可以看出，东方航空属于行政色彩较为浓厚的大型国企，最高管理者是党组书记，下设有办公厅，党组工作部，纪委办公室等，这些基层党组织部门在东航发挥政治核心作用。有利于保障党的方针政策的贯彻落实。 第一部分 东航集团形成的历程对公司治理与管理产生何种影响呢？下面是我的分析： （1）东航集团 属于“先有儿子后有老子”的母弱子强型集团，其特点是： 1、由多家企业合并之后而组建的集团； 2、其下属的子公司还保持着各自的法人地位不变并且独立运作； 3各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权； 4、子公司不可避免的从事相同业务。（东航航空与云南航空，上海航空均从事民航业务，存在不同程度上的竞争） 结果是：母公司对子公司的管控力度十分有限，一旦缺少管控，就会出现集而不团，无法在集团层面对业务进行管理和协调，不但发挥不了“母合效应”，反而会产生集团内部的自相竞争。整个集团将无法实现全面的协同，集团的整体战略也会被弱化。此外，集团不做管控还会造成经营管理中的高风险。如果没有做集团管控，一来，子公司什么赚钱就干什么，很难体现集团的发展方向;二来，子公司在经营管理中很少考虑到集团风险，一旦某个子公司产生了问题就很可能由于连锁反应而放大成为整个集团的危机。不做管控不仅会带来企业的投资与并购失败、减弱集团的协同效应和落空整体发展战略，而且还会为集团整体的运营管理埋下很高的风险隐患。 具体来说可分为以下几个层面： 1、每一个子公司都是一个独立法人，都是独立的管理层，其尽可能地抵御和摆脱母公司的管理和控制，总部无限加大监管成本； 2、每个子公司都既控制资源又使用资源，“内部人控制”，降低母子公司体系内资源配置效率。（资源的余裕与短缺并存） 3、子公司之间各自为政、相互抢夺市场。 4、各子公司的风险最终成倍转嫁到集团。 5、由于企业产权和法人资格的独立性，集团对其控制权的空置。 （2）从2002年起开始的兼并重组浪潮是东航从辉煌走向末路的起点。很多人将东航没落的原因归咎于领导更换频繁，这确实是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合没有做好，尤其是领导层的整合出了问题，并导致一系列其他整合发生连锁反应，管理整合的失败是东航没落的关键原因。而东航作为国资委下属的大型企业集团，其高层管理人员是由国资委直接任命的。国资管理机构受政府委托，对国家出资企业行使出资人职责，主要要做以下三件事：参与重大决策；享有资产收益；选择管理者。在东航集团，国资委显然没有选择一个在企业兼并中有国际视野，战略头脑，丰富管理经验，以及超强整合能力的管理者，管理者的频繁更换，员工出现的懒散，离心现象，甚至在兼并后的东航领导人委任上出现了全球收购兼并史上罕见的以落后企业的管理来领导先进企业的管理的现象，可笑之至。我建议，要改变传统国企领导干部封闭的管理模式，引入和建立以市场机