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黄旭斌小财大用 　　不久前，在广东惠州的TCL总部召开的全集团财务经理人大会上，TCL集团CFO黄旭斌照例颁出一系列内部奖励，其中最引人注目的几项大奖仍然是来自于具体而微的管理会计项目，包括“送修机的闭环管理”、“业务员毛利润管理”、“财务指标预警系统”等等。 　　“通过前面三年的实践积累，我们去年试行了TCL内部的第一份管理会计准则，其目的也是希望能将财务之于业务的管理职能标准化、流程化以及常态化。”黄旭斌对《首席财务官》表示，内部管理会计准则的制定，意味着长期以来TCL集团财务管理能力正在按照知识管理的方式踏上有序进化的路径。 　　三项能力为轴 　　根据两个月前发布的TCL集团2013年年报，2013年公司实现营业收入853.2亿元人民币，同比增长22.9%；净利润28.9亿元，同比增长126.7%。对于这份骄人的业绩，黄旭斌也给出了来自CFO的中肯评价，“2013年TCL集团业绩改善，一方面得益于公司全球化业务布局，海外销售收入已经超过40%，有效规避单一市场下滑风险；同时近几年集团在新一轮产业转型升级上持续投入开始产生效益，几家主导产业取得了较好的业绩：2013年华星光电业绩表现优异，初步奠定了在全球液晶面板产业的竞争优势；公司通讯智能手机全面转型升级，智能手机销量大幅增长，盈利情况大幅提升；与此同时，集团在全球产业地位提升，液晶电视总量超过索尼，全球市场份额上升到第三位，手机市场份额上升到全球第五位。另一方面也得益于集团系统管理能力提高，风险控制能力加强，集团基本没有预算外损失。” 　　经过30多年胼手胝足地打拼，TCL集团股份有限公司如今已成为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团（000100.SZ）、TCL多媒体科技（01070.HK）、TCL通讯科技（02618.HK）、通力电子（01249. HK）。业界公认，TCL对产业链的垂直整合、全球化的产业布局、内部运营管理能力的强化已经成为其核心竞争力的主要表达形式。“针对财务体系而言，我认为运营支持、风险管理、价值创造正在成为我们组织的核心能力。近几年，我们围绕这三项关键能力，做了许多细致而扎实的具体工作。”大局观出色的黄旭斌耐人寻味地一向高度关注执行的细节。 　　“在运营支持能力方面，我们首先要做到能够把经营结果信息以最快的速度反映给业务团队，以帮助业务团队迅速地作出调整。”身处成本压力深重、行业成长性长期处于成熟期的3C行业，黄旭斌深知精益财务对于TCL来说是持续运营的必要条件。 　　随着TCL集团创业元老级的CFO吕忠丽因年龄原因退隐，2008年黄旭斌接任CFO之后做的第一件事就是推动TCL集团及各成员企业“报表提速工程”，经过持续数年累积不断的“微改进”，TCL集团的合并报表日期从每月18号提前到了8号，部分企业甚至提前到了5号，这显然也是一个能看得到管理效益的显著进步。如今，运营规模超过800亿元的TCL把每年年报的发布时间都定在了2月中下旬，这对于很多往往等到4月中下旬才能看到大量上市公司年报的投资者来说，不由得伸出双手“点赞”。 　　同时，一手创建了TCL财务公司的黄旭斌高度关注TCL集团的资金平衡能力，“这是整个集团的生命线，TCL财务公司以强有力的资金集中管理和服务，充分保障了成员企业运营发展的合理资源需求。”而在业务定位上，黄旭斌坚持财务部门要成为业务部门的决策助手与帮手的立场，并从2011年起在整个财务体系开始全面推动“管理会计工程”，每年举办管理会计优秀项目比赛，鼓励成员企业从管理视角、业务视角和财务视角出发，围绕企业全价值链的各个方面，开展了数百个管理会计项目，在优化管理流程、提高运营分析和决策支持水平等方面取得了明确而具体的效果。 　　随着整个行业毛利空间不断被挤压，除了严格管控运营成本之外，业务风险的防范也越来越成为TCL财务体系管理的又一个重心所在。“2011年，TCL集团被广东证监局选为9家最早实施内控的试点单位之一。2012年2月，大华审计师出具了TCL集团历史上第一份标准无保留意见的内控专项审计报告。2013年，我们针对内控建设进行全面深化推广，优化了采购、销售、研发等7个业务领域流程，建立了关务、合同、法务、税务等5大专项内控流程，梳理了多媒体、通讯、家电集团3大产业相关的海外内控流程，基本建立覆盖核心业务的内控流程标准体系；主要企业对核心流程进行了全面体检，对流程自查发现多项改善点，深入优化了各项风控管理工作。‘扎硬营、打死仗’是李东生董事长的管理哲学名言之一，财务系统必须扎好马步，做足守正功夫，才能出奇制胜。这几年成效显著。”黄旭斌认为对于如今“输不起”的3C行业巨头们来说，风险管理能力已经进化成为生存的本能和可持续发展的基础。 　　当然，以TCL集团