文件5. 重构绩效管理.pdfVIP

【导读】德勤是一家拥有数以万计的专业人士、向客户提供审计、企业管理咨询、财务咨询、 风险管理、税务及相关服务的专业公司，它启动了“重构绩效管理”的工作，化繁为简，用 定期测评的4 个问题形成员工的“绩效快照”，用分享型的绩效系统促成频繁沟通，令人耳 目一新。其中，文中红字部分是与具体操作相关的内容，“绩效智能”中的4 张图、“创建 简洁绩效测量工具”的5 大点也均是具体操作方法。 德勤正在重塑绩效管理系统，但你可能不会对此感到惊讶。和很多公司一样，我们意识 到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程，与我们的期待相距甚远。 在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管 理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。对此我们也深有同感：绩效管理方 式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。 德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结， 也没有360 度评估方法。我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。它以一套收集可 靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。该系统更适合那些人才密 集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的 科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。 耗时巨大的绩效管理 长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初，6.5 万多 名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他 们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识 会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。 根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为每名员工都有指导顾问，所以每 个人的意见在共识会议上都能得到反映。德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理。但我 们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中， 一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更 有价值。 当统计德勤花在绩效管理上的时间后，我们发现必须变革。德勤每年有200 万工时用于 绩效管理，具体花费在填表、开会和设计打分标准。在研究所耗费时间的具体去向时，我们 发现管理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比例。我们开始思索：能否把管理者花 在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。 评分导致偏差 另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标， 以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严 度等。 评估差异到底有多大？2000 年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应 用心理学》月刊（Journal of Applied Psychology）中，全面地研究了打分的详细标准。 调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492 名管理者打分。结果显示，因打分者个人 偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。 因此研究者在曼纽尔·伦敦（ManuelLondon ）编纂的《组织中人如何评估他人》 （How People Evaluate Others inOrganizations）一书中得出结论：“打分针对的是 被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信 息。（研究者将这一现象定义为 ‘特殊评分者效应’）”这让我们陷入了思考。我们希望从 个人层面了解员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导（后文称“组长” ——译者注）。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？ 来自绩优团队的证据 我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成 员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对 表现最优秀团队进行的实证研究。 先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。从20 世纪末开始，盖洛普对团队绩效进 行了为期数年的大面积调研，超过140 万员工、5 万多团队和192 家组织参与调查。从薪资、 职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。 重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。 研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差