人员管理技巧培训教材.ppt

人员管理技巧——授权、反馈指导、辅导、激励与培训 吴水明 【2007-8第一稿】【2008-5第二稿】 人力资源部内部培训课程系列之 培训课程目录 一、管理技巧 管理与管理者 合理授权的原理和步骤 及时的反馈和指导，跟踪进程，保证高绩效 应用辅导技巧，为绩效达成扫清障碍。 绩效问题分析案例 有效激励，为绩效安上牵引和推动器。 二、培训技巧 分析下属培训需求，强化下属的行为 课程开发及安排 课程讲解方法和技巧 第Ⅰ部分：管理技巧 管理与管理者 合理授权的原理和步骤 及时的反馈和指导，跟踪进程，保证高绩效 应用辅导技巧，为绩效达成扫清障碍。 绩效问题分析案例 有效激励，为绩效安上牵引和推动器。 管理的概念 管理，是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动。 管事： 管人：让他人按照自己或组织认为认可的行为方式，实现自己或组织的目标。 管理人员的三块技能 人员管理 让他人[上司、同事下属]按照自己或组织认为认可的行为方式，实现自己或组织的目标。 作为上司的管理人员角色 管理者 领导者 教练 游戏规则制定者 让下属产生更高的绩效 提升自己的绩效 下属管理的通用范式 授权 授权：分配工作给团队的每一个成员，以达成最大化管理者工作绩效的目的。 高效授权是一名高效管理者的必备能力。 授权不授责：你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。 授权的原则 适度授权的好处 更少的时间办更多的事情：扩展管理者的时间，腾出更多时间想管理者要想的事情； 更少的能力办更多的事情：扩展管理者的能力，有效利用拥有你所不具备的知识和能力。 提高下属的动力：授权代表信任，起激励作用。 提高下属的能力：帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平 管理者不恰当的授权行为（想法） 不喜欢的、懒得去做的任务交给下属 自己不会做的任务，要么全部交给下属去办，要么不让下属参与； 为证明自己的权威，胡乱安排下属下属做事 认为所有的事都可以授权 不放心，认为下属没能力，不授权 下属很懒惰，干脆不授权 授权过多或不足都有问题 影响 对管理者影响 对整个团队影响 授权状况 授权过多 引起下属怨恨，失去下属尊重 跟进事项过多，失去各类事项的了解，甚至失去控制 下属工作量过多，效率低 事情多，错误增多 下属怨恨管理者 员工流失率高 授权不足 自己工作过多，没有时间做计划 当自己缺席时，没有防备的方案 给人无管理能力的印象，被下属轻视； 自己帮下属做大量，被下属利用 下属无法发展，团队无后备人才 激励不足，下属无成就感 下属在自满中不安 授权六步骤 选择可 授权的 工作 选择可 授权的 人选 工作 指引 确认 理解 跟进 做对的事情 选对的人 正确地做事 …… 讨论：作为管理者哪些工作是不能授权的？ 时间：10分钟 形式：以小组为单位自由讨论 结果：每组派代表陈述小组观点（2分钟内） 激励：得1票，加0.5分 一般情况下哪些工作不可以授权？ 需要以管理者本人身份去解决的事情 对外强调对等地位接洽商谈类 团队工作方向、计划、目标、游戏规则、激励等 上司授权要自己完成的工作 可以把一些模块授权，但不能全部授权 不同时期不可授权的项目 特殊时期：管理者参加封闭式训练、卧病等 管理者在工作场所和岗位 不可授权 不同对象不可授权的事项 新手 明星 老油条 垃圾 不可授权的工作 授权对象分类 新手 明星 垃圾 老油条 工作技能 工作积极性 低 高 高 工作指引 ××： 什么事情 完成成果的标准 完成时间 [必要工作方法]—对新手 重复一遍确认 需要支持及提供支持的方式 明确责任人 授权清单 序 事项 授权 负责人 完成时间 进展 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 多 少 新手-指导 油条-检核 明星 次数 用目标管理的方式跟进员工表现 目标管理 说明理想成绩/目标 包括可量度的结果 制定时间表 考虑成本因素 例如: KPI 跟进次数与绩效完成 即使任务到期限没完成，也已无时间弥补 下属只能有一个学习的机会，即使知道错了也为时晚了，甚至遭到怨恨 过程中持续跟进，随时根据任务完成情况，调整。 下属在过程中得到多次学习机会，顺利完成任务。 日常绩效跟进 形式 目的 管理技巧 观察行为给予及时的反馈和督导 及时纠正下属的行为，以期让下属朝着预定的方向完成任务； 强化完成和超标的能力 反馈 指导 辅导 激励 进行月、季、半年的绩效反馈和回顾 发挥和体现应有的领导和管理功能 ； 通过有规律性的月、季、半年的绩效反馈和回顾，达到领导和激励下属的作用 从而让下属完成甚至超出预先设定的绩效目标。 反馈 会议主持 激励 指导 下属完成绩效情况与反馈方式 绩效完成情况 常规反馈 临时反馈 达不成绩效标准 超过绩效标准 达成绩效标准 √ × √ √ √