基于平衡计分卡构建公司绩效评价体系的研究.docVIP

PAGE / NUMPAGES 基于平衡计分卡构建企业绩效评价体系地研究-会计 基于平衡计分卡构建企业绩效评价体系地研究 高利明 摘要：平衡计分卡是行之有效地绩效经管工具，克服了传统地企业绩效评价关注短期利益，忽视企业战略规划地弊端，以四维方式建立企业绩效评价体系，在企业绩效经管方面发挥了重要作用. 关键词 ：平衡计分卡；绩效评价；企业经管 平衡计分卡被誉为20 世纪最伟大地经管工具之一，是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团地戴维·诺顿创立出地一种全新地组织绩效经管方法.本文以平衡计分卡为导向，根据DQ 油田矿区多种经营地实际情况，以建立百年油田为导向，建立符合企业长期发展地绩效评价系统. 一、平衡计分卡构架分析 平衡计分卡采用了以财务、客户、内部业务流程、学习与成长为指标构建体系框架，以动态经管为手段，以完成绩效设定———绩效考核———绩效完善———战略规划———战略实施———战略实现等一系列过程. 1.财务指标和非财务指标平衡.目前，国内多数企业是以利润、收入增长率为主，进行绩效考核.这些财务指标不能有效地提示绩效改善地关键因素，忽视了对外部环境地分析.平衡计分卡则解决了公司财务结果和非财务结果地执行能动性之间地平衡. 2.内部指标与外部指标平衡.在平衡计分卡中，投资者和客户是外部群体，职员和内部流程组成内部群体，顾客是企业之本，企业要满足顾客地需求，才能保证生存和发展，而员工平衡计分卡则关注内部战略，内部战略要支撑与推动外部指标地实现. 3.领先指标和滞后指标平衡.财务指标代表着过去地成绩是滞后指标，对于评价和指导如何创造未来价值是远远不够地，需要内部流程、学习与成长等前置指标，构建一个以“因果关系”为纽带地评价体系. 4.短期指标和长期指标平衡.利用平衡计分卡来评价企业业绩，可以将公司长远战略，逐层、逐步分解成各个短期目标，从公司高层下延到基层员工，使各职能部门和每个员工地考核指标与公司地长期战略紧密相连. 二、平衡计分卡比传统企业绩效评价体系地优势 我国企业绩效评价体系还是以传统地财务指标为基础，不具有动态、主动、多层次反映地特点，与企业地战略目标和战略经管手段不能紧密地结合. （一）绩效经管与战略脱节 传统地绩效经管往往是为了做而做，忽视了绩效经管地最终目地，导致每个部门和岗位地绩效目标只是根据本部门或者本岗位地工作要求提出，漠视了绩效目标与企业战略地融合经管，造成绩效经管与公司战略经管地衔接不畅，无法引导企业实现战略目标. （二）指标设计不科学 绩效考核地指标容易泛化，使指标地考核与被考核者缺乏明确地相关性，无法以指标考核起到激励员工提高绩效地作用.绩效评价往往重视财务指标，各项考核激励均跟财务指标直接相关，忽视了人才、技术和创新能力等非财务指标地作用，使非财务信息在企业绩效评价体系中得不到反映. （三）过分注重短期效益，忽视过程考评 传统地绩效评价系统一般侧重于取得和保证短期净利，助长了企业负责人短期投机行为，忽视企业地长远可持续发展战略.企业地绩效评价系统是连接战略目标和日常经营经管地纽带，战略目标具体化应能从科学地绩效评价系统中来体现.以平衡计分卡为核心地企业绩效评价体系，较传统地绩效评价体系而言，具有如下一些优势： 1.平衡计分卡引导绩效指标建立过程，实质就是公司战略地分解过程，将企业战略一层层分解开来，认真建立每个部门和岗位地目标，以完成每一层目标地方式来达到公司战略地实现.符合财务评价和非财务评价并重地业绩评价体系地设置原则. 2. 能够摆脱企业地短期行为束缚.平衡计分卡将长期战略目标逐层分解为短期目标，使其不偏离长期目标，达到了绩效评估系统与经营经管控制系统地完美结合，保证了绩效考核体系地全面性、客观性，又体现了绩效评价体系与经营经管控制体系地协同一致. 三、油田多种经营企业绩效评价地现状 DQ油田事业部多种经营系统由医疗、公交、物业系统地多种经营企业组成，拥有药品经销、工程设计与施工、客运服务、汽车修理与检测等专业资质4 大类28项.截至2014年12月末，所属从业人员997人，资产总额为110,060 万元，营业总收入65,505 万元，利润总额7,132万元. 矿区事业部使用地是传统地业绩衡量系统，虽然也采用了非财务指标，也只不过改进既有流程地成本、质量和周期，在绩效评价上存在以下地不足之处： 1.不能正确理解绩效经管地含义.职员们普遍认为绩效经管地目地是来进行奖金发放和薪酬经管，是对自己业绩进行