薪点制实施方案.docVIP

**药业薪点制施行方案 第 PAGE 5 页 共 NUMPAGES 5 页 薪点制施行方案 **药业目前已经由创业期进入了守成及发展期，企业正在进行规范化建设，急需提升整体管理能力及系统运营能力，现阶段相应的人才战略表现为稳定现有业务骨干及中层管理 干部队伍，并逐步引进外部新鲜人才，逐渐与员工进行的企业责任分担及收益共享。 根据前期了解，现行薪酬制度的不完善主要体现在薪酬对人才尤其是优秀人才的吸引力不足、薪酬与岗位价值的匹配度不够，员工对定薪的标准产生疑问，没有合理执行薪酬维护，以及评价和激励措施缺失。 综上，确定本次薪点制建设的目标如下： 1、明确内部价值分配体系，按照岗位价值重新核定薪酬标准，取消“模糊工资”的说法，除关键管理岗位及稀缺人才可实行谈判工资外，其他岗位一律采用本制度定薪。 2、维系薪酬内部平衡。 3、与市场同地同业比较，**的薪酬应具有可比较性。 4、试行建立中层管理干部的浮动激励制度。 一、体系设计 确定相应薪酬体系设计原则如下： 1、薪酬构成模型： 现行大部分岗位月薪酬构成为：基本工资＋日出勤工资＋伙食补贴＋工龄工资 建议薪酬构成： 非中层管理干部：岗位基本薪点工资（60％）＋浮动薪点工资（40％）＋伙食补贴＋技能津贴＋特殊岗位津贴＋工龄工资＋保障性年终奖金 中高层管理干部（部室经理以上）：岗位基本薪点工资（40％）＋浮动薪点工资（60％）＋伙食补贴＋激励性季度奖金＋保障性年终奖金 基本薪点工资＝岗位薪点×基本薪点值，薪点由评价小组评价确定，薪点值结合去年企业薪酬支付及市场薪酬确定。因基本薪点工资是员工的保障性工资所得，故该基本薪点值一经确定，应保持一年不变，期间除非出现企业重大经营状况或市场供求重大变化，不予调整，避免员工薪酬出现过大波动，影响员工稳定。 浮动薪点工资＝岗位薪点×浮动薪点值×员工个人/部门绩效系数 该浮动薪点值由总经理根据上月企业经营状况核定，但建议浮动范围应在标准薪点值的75％－110％之间，不能过分打击员工收入。 实施浮动薪点尤应注意由于目前**经营信息实行保密，员工对后期公布的经营信息及随之确定的浮动薪点值难免存有不信任及抵触情绪。实施前，应在内部通过战略共享的方式，充分达成经营目标的共识，避免因管理层目标设定过高导致的员工收入降低，从而加剧对立情绪，且初期实施时，即便经营状况不佳，仍不应过早及过大幅度进行浮动薪点调低。 管理干部基于岗位职责，理应比普通员工对公司业绩担负更多责任，故浮动薪点在工资总占据主要成分。另一方面，为弥补中层管理干部因浮动工资导致的收入降低，同时进行适度激励，建议实行管理干部季度奖金。该项奖金的总额设计目前缺乏薪点评估和市场数据的基础，尚无法确定。但基本设计原则为：月收入＋季度奖金应基本等于或者略大于市场同岗位收入，奖金总额不宜过大。 保障性年终奖金主要为迎合惯例，不区分具体岗位，仅以职级确定奖金额度，由总经理参照本年度收益核定。 2、薪酬策略 按照目前**支付能力，为积累后期发展基金，在薪酬策略上建议实行跟随薪酬策略，同岗位薪酬处于市场50分位，大多数岗位应“不比人低”，部分与企业后期战略重点相关的高端岗位，如销售部经理，可突破至75分位，或者实行年薪制，以吸引优秀人才加盟。 暂不考虑加大薪酬构成中的福利比例。 3、薪酬维护 建立年度薪酬维护制度，每年年初进行： 当年薪点值重新核定； 内部岗位变动较大时，还应对岗位薪点体系进行重新评价； 保障性调薪，即现行工龄工资，以鼓励员工长期服务，但工龄工资最高不得高于该岗位标准工资总额的10%； 激励性调薪，在年度薪点确定的基础上，额外拿出部分薪点，用于奖励绩效表现优异者，调整范围一般应控制在总人员30%以内，调薪幅度则一般应控制在个人标准工资总额的20%之内。即便企业经营出现困难，该项调薪仍应进行，以激励绩优员工，为控制成本，可采取缩小调整范围及幅度的方式。如果面临特殊困难，全员薪点降低，仍需在进行绩优员工调整后，再执行全员降薪。 4、实施范围： 除按计件工资支薪的生产员工以外者，包括生产副总，中层管理干部及一应职能部门工作人员。 『例外』：总务清洁工、厨工的岗位职责内容相对单纯，属纯服务性及市场供给充足的低端岗位，建议不纳入本次薪点评价，仍实行现有包干制工资。 二、实施步骤 （一）工作分析 实施工具可采用武汉科技大学提供的岗位说明书或自行设计，建议合并采取武汉科技大学提供模版，结合自身需要稍做修订，以提高实施效率，避免重复进行。 工作分析流程：公司与各部室经理核定组织架构、部门内主要岗位设置及职务关系－各部室经理组织岗位人员编写岗位说明书－部室经理审核修订－公司审核定案 岗位说明书的主要内容应包括： 规范化、固化的岗位名称； 岗位行政管辖关系； 岗位任职资格，包括生理、学历、知识、技能诸方面； 主要工作内容；