第十二章对总承包管理的认识.doc

PAGE PAGE 389 第十二章 总承包管理 第一节 总承包管理模式 一、总承包工程管理概述 本工程采取工程总承包管理模式，由工程总承包单位根据合同要求就整体工程的进度、质量、安全等统一对业主负责。指定分包商由业主与总包共同组织招标确定，亦纳入总承包管理体系，指定分包对总包负责，总包对业主负责。 为保证本工程的顺利进行，保证业主、监理、设计、总承包商、指定分包商在管理模式上的有机结合、信息上的有效沟通，本公司根据业主招标文件的要求和本公司工程经多年磨合提炼出特有的总承包项目管理模式编制本项目总承包管理流程及总承包管理办法。 二、总承包工程管理流程 工程工期管理和计划管理的依据是合同，因此总承包商须参与专业分包议标，并且确认专业分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商管理范畴。 业主工作重点是关键设备和材料的选型、审批、定后、设计协调和与施工方的配合，总包工作的重点是现场管理协调，接受业主根据合同所进行的管理和监督。 在现场建立完善的协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。 三、公司总部与项目的关系 本公司通过借鉴国外先进的建筑企业总承包管理模式并结合中国国情，建立了具有崭新内涵的工程总承包管理模式。总承包管理型企业成功运行的三大要素：总承包功能齐全控制能力强的总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务的能力。 项目经理部由公司总部直接领导，不是独立的实体单位，也不同于分公司，而是根据公司授权代表公司总部组织工程的实施。 项目经理部实行项目经理负责制，不搞承包制。 项目经理部在授权范围内代表公司履行合约，公司对项目经理部的一切行为负全面责任。 1、总部服务控制的管理运行体系 本公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构，对公司所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。在公司总部建立了十大体系，核心内容包括：市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等，总部以十大体系的有效运行保证总承包管理模式的实现。 2、项目授权管理方式 公司组建具有综合管理和协调功能的工程总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。 通过总部各体系的有效运行，可以实现项目经理部在结构施工、机电安装、装修等环节上的综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面的总体协调能力。公司总部应用各种手册《工程项目管理手册》、《项目质量保证手册》、《项目技术管理手册》等来规范项目管理运作，使每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现了公司的整体实力和水平。 3、专业施工保障体系 公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。 4、优势互补的社会协力集团 公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。 四、现场施工界面的划分 总承包自行施工范围与指定分包工程范围见《第一章第四节》 作为总承包商，我们将与上述指定分包商和供应商签署分包合同，并对该合同下的整个工程负责，包括指定分包工作和指定供应材料设备等。在分包选择阶段，我们将提出我们的有关技术要求，协助业主选择诚信、综合履约能力强的分包单位。在施工过程中，我们将与业主指定的分包单位忠诚合作、配合，并为其提供照管、协调及服务工作。 第二节 总承包公共关系管理 工程在施工过程中，将会与工程所在地的政府机构、社会部门等进行必要的工作联系，政府职能单位将会到现场进行相关的检查，社区部门将会协助解决工程实施过程中的扰民及民扰问题等工作。 投标准备工作中，本公司根据在附近地区施工经验，分析了北京市、海淀区所有政府机构以及附近的社会部门，并对