柳传志基础管理是缔造联想的基石.docVIP

柳传志：基础管理是缔造联想的基石 撰文／柳传志 我们的同行、合作者，我们的投资人以及经济学家都对这样一个问题感兴趣：联想是凭什么战胜强大的竞争对手的？联想的优势到底能够支持多久？ 　　我想从根本上回答这个问题，就要谈一谈我对管理的理解。 　　我们可以把企业管理理解得更广义一些，看成是一座房子，分了三个部分。一部分是房顶，一部分是围墙，一部分是地基。 　　屋顶部分可以看作是企业运作层面的管理，比如一个企业的采购、生产、销售、研发、服务等。 　　第二部分是围墙部分，是指流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流的管理，像ERP、CRM等等。 　　很多学者、投资界的分析员都想了解联想在这两方面是怎样做的，比如联想产品有能力每年在全国600个中小城市开展示会，到底是怎样组织的，效果如何？联想在中国有几千家代理和专卖店，它是怎样管理销售渠道的？怎样建立服务网络的，成本如何？ 　　又比如，在中国由于文化基础、语言、习惯等问题，对PC应用的要求和西方是不同的。西方可以把PC作为一个规范的平台提供给家庭用户，用户自己去处理上网的问题，去配置应用软件。而在中国最好是提供买回家就能用的电脑。在1999年我们开发了一种一键上网的电脑，不用装MODOM，不用装软件，不用到电信局去办手续，这一切都替你办好了，买回家按一个键就可以上网，这种产品获得了极大的成功，大大扩大了我们的市场份额。虽然我们在核心技术上没有能力和西方大企业展开竞争，但是我们可以发展产品技术。产品技术就是把成熟的技术根据市场的需要组成产品。那么联想又是如何了解客户需求形成产品技术的呢？像刚才谈到的一键上网的电脑等等。 　　综上所述，凡是在这方面的工作，我们都可认为是属于屋顶部分的管理，即运作管理中的内容。 　　联想在1999年到2000年花了500万美元，300个人建成了自己的ERP系统，这使得联想的管理效率大为提高。以前每个月末，要由100个会计，努力工作一个月才可能得到这个月的经营情况，而且很难说是准确的。而现在只要两天的时间，CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想的机构的经营记录。我们的库存周期由以前的40天压缩到20天，应收账由35天压缩到22天，坏账损失率为万分之五。在PC行业越来越难做的时候，我们联想的净利润却由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。 　　这些都是ERP系统的功劳，这属于围墙部分，即流程管理部分的内容。 　　而以上这些都不是我想讲的主要内容。 　　在我上面描述的屋顶图中的第三部分，即地基部分，我称为企业的管理基础部分，亦即企业的基础管理，才是我想要谈的主要内容。 　　我所谈的基础管理又分了两个部分：一部分是企业的机制、体制；第二部分是经营管理理念。 　　先谈企业的机制、体制。 　　一个企业应该有一个健全的法人治理结构。股东是谁，它有什么权责，董事会、管理层各有什么权责应该清清楚楚，这些在西方企业中都是再明白不过的事情。然而在过去的中国，这是个很大的问题。一个没有进行现代企业制度改造的国有企业说不清主人是谁，说不清主人应该管什么。这样，它的管理层要不然就权力无边，要不然经营的基本权力就被主人收走，管理者根本无法管理。 　　我所在的企业联想，当年是中国科学院投资20万元兴办的，当然就是国有独资企业。所幸的是我的老板中国科学院的院长很开明，一是在开办的时候他同意了我的三条要求：我有人事任命权、财务支配权和经营决策权，他们都不干预。这保证了我能开展正常的经营活动。但只有经营权，而没有股份也是不行的。高科技企业都是在滚动中发展，我们是这样，美国的高科技企业也不例外，IBM、微软、英特尔、Cisco都是一样。企业在由小变大的过程中要冒无数风险，如果企业办大以后它的丰硕果实和创始人毫无关系，我想任何人都不会冒这种风险，承受这种压力。 　　而我们当时就只有承受风险的责任，而没有任何享受分配的权力。在中国，创业者不仅有商业风险，甚至还要承受政策风险。 　　什么是政策风险？我举一个例子。 　　1987年，我们第一次实行承包制，我们的销售经理和他的部门工作得很出色，到了年底他超额完成任务，仅他一个人就要拿6000元人民币奖金，这在当时是个很大的数字，我作为总经理一个月的工资才100元。问题麻烦在当时国家制定的税种里有一种奖金税，当你的奖金超过你三个月的工资后要交300%的奖金作为税金。 　　我和副总经理在一起开会研究怎么办。有三条路。第一条，坚决兑现我们的承诺，发放奖金，也严格交税。这样做的结果是企业的财政能力无法承受，甚至交税会把企业交垮。 　　第二条，不兑现我们的承诺，和员工讲，没想到你们超额完成这么多任务，今年没有这么多钱发给你们，以后每年陆续发放，这会在员工中失信。 　　第三条，采取偷税