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课前须知！ 授人以鱼，供一饭之需； 授人以渔，则终生受用无尽 ---老子 人才的选,育,用,留内容介绍 模块四 激励与留人 ---留才篇 人力资源角色定位:构建伙伴关系 老板：HR到底是怎么搞的？ 中层经理：都怪HR不配合 HR 人力资源人员 与您分享： 共赢 第一步 组织整个选才过程 第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 第三步 准备面试问题与回答　　 第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 第五步 准确地评估 第六步 运用测评中心为选才把关　　 目标选才第一步 组织整个选才过程 制定HR 战略中的招聘战略 招聘面试中职责分清 对主考官进行全方位培训 面试的种类挑选 对主考官的培训 用职位空缺激励现有员工 招聘面试中对候选人实话实说 避免或者减轻以下选材误区 定式（刻板印象） 忽视情商，逆商因素，只重技术（智商） 寻找“超人” 4，面试的种类挑选 目标选材第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 你所预期的业绩将会影响到你面试中要问的问题和他的胜任素质 预期业绩的三个组成成分 工作目标：每个岗位都期望员工实现某种目标，你要聘一个销售，是想要他能签千万订单还是百万呢，胜任素质不一样！！！ 工作障碍：日后要成为一个优秀员工，必须克服哪些障碍呢？找出关键的事件：处理一个客户的退款要求并不难，但是处理一个怒气冲冲又刚丢了发票又要退货的客户，优秀员工和普通的员工不会一样 能力素质：你期望他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ 设定每个职位的维度，例如：销售代表 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 过去的行为是未来行为的最好预言 多问过去， 少问将来 ---行为面试法 第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 根据事先设定的维度问问题—行为面试法 判断候选人说话的真实性 行为面试方法 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 说出的话（内容）7% 评估中的十大误区及避免方法 目标选才第六步 运用测评中心提升选拔成功率 体验及讲评 测评中心使用的工具 求职申请表 行为表现面试 压力面试（小组面试） “声东击西”面试 针对各个职位工作本身的笔试 心理测试 （性向测试，人格问卷等） 工作模拟（公文筐测试，角色扮演等） 无领导小组讨论 一个中心 ---培训对谁好处最大？ 第一个基本点：培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度） 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程 度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。 人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也 得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益， 比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织 类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。 没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！