吉百利后“冰川期”生存之路(跨国公司经典营销案例).docVIP

吉百利：后“冰川期”生存之路 ?一束漂亮的玫瑰绢花，最近一直占据着包小姐写字桌上的要地——这是她的情人节礼物，确切地说，是吉百利的“情人节礼物”——那天，男友为她买了吉百利的礼盒巧克力，一支“吉百利玫瑰花”更让她心花怒放。 　　包小姐为这个礼物等了365天，吉百利却为这个情人节等了两年多。 　　“可以说，这两个月的市场推广活动，是吉百利近年来力度最大的。”一位熟悉吉百利人士评价道。为了情人节这天的“玫瑰花活动”，仅在上海市场吉百利就砸进了5万以上的费用。吉百利已经两年不在中国做市场推广了。 　　吉百利凌厉的攻势再起。 　　“我们很快就会把销售总部正式迁到上海。”吉百利(中国)食品有限公司总经理潘利荣(Ron Pugsley)宣布。去年12月，吉百利中国的销售总公司(吉百利市场服务上海有限公司)就已经在上海完成注册。“将销售总部设在上海，有利于和我们的大客户建立更加密切的联系。”吉百利还有更多的计划已经启动。 　　吉百利已经沉默了两年，甚至都快要沉没了。幸亏它动了个大手术。 沉浮之路　 　　2002年之前，吉百利在中国“一帆风顺”：“1995年，投资约1500万美金的北京厂正式投产，1998年我们把怡口莲拿到中国生产，并将其改成中国传统的扭结式包装后，为吉百利中国在巧克力之外的糖果市场上找到了一个极好的增长点。”一位吉百利中国的老员工回忆，1999年吉百利电视广告打得“很凶”，在一些重点城市，密度可达到同一个电视台一天可以播放4-5次”。 　　2000年，除了电视广告，吉百利在电台、平面广告上也投入了不少精力。“应该说，1998-2001年是我们增长最快的一段时间，大概以每年50%-60%的速度在增长。” 　　相应上升的是吉百利的市场地位。吉百利中国的销售业绩达到了历史最高峰，并首次在中国实现盈利。“比如在天津，1995年吉百利与德芙是1：10的关系，即德芙卖了10元的货我们才能卖1元，到了2001年，我们与德芙已经是1：3的关系了。” 　　“正是2002年之前的‘顺利’，使吉百利对中国市场过于乐观。”一位业内人士如是评价。 　　2002年，吉百利在中国跌到了历史上的“最低谷”：吉百利中国的销售规模不到2亿人民币，比2001年3.3亿人民币的销售额下降了大约50%，全年亏损高达数千万。而上海地区，更是“飞流直下三千尺”，由2001年的9000万销售额跌至2002年的2000万左右。 　　这一年中国糖果的“冰川期”，中国的糖果市场下降了30%，整个巧克力市场的销售额随之大幅下降。其中，中国巧克力市场的“老大”——德芙巧克力——的生产商美国玛氏公司也未能幸免：2002销售年度，玛氏在中国由2001年的盈利47万转瞬变成亏损约9700万。 　　“原因在于，2002年‘乐观’的玛氏仍然保持对经销商的高压政策，即销售指标压力导致了压货，以致于造成市场大面积的冲流货——销售经理将终端费用补贴在批发渠道，用于支持所辖经销商对外流货——最终导致该公司在批发渠道价格体系下浮10%。”业内人士分析。 　　这种“乐观”，在吉百利身上更是得到了充分体现——销售额为3.3亿人民币的2001年即是一个“不正常的高峰”：到2001年底，吉百利中国在经销商处的压货大约8000万人民币，其中上海地区经销商的库存就有将近2000万。 　　“所以，2002年这么大的下滑，关键是当时的销售政策等方面出了问题。”一位已经离开吉百利的销售人员颇为感慨，“当时几乎每个人都是在挣扎，因为公司给的目标就是每年都要大幅增长，但是它背离了市场的规律——也就是说，这个市场能否接受你这么大的增长。”结果，“销售总监为了完成指标，肯定要压每个地区，每个地区会压每个地区的每个城市，每个城市会压每个批发商，——最后是货都压到批发商那边，我们的销售是完成了，指标是达到了，但批发商的货没有出去”。 　　2002年5月，吉百利中国原销售部门负责人黯然离职，后面接任的销售总监，在2002年的任务就是先解决掉全国8000万元的库存——问题在于，这些库存很多并不都是良性的，“有些品种很难卖，比如天宝粒粒糖”。 　　于是，吉百利选择了最直接的一种方法——打折，先是给经销商打折，然后经销商再给零售终端打折，“基本上都是买一送一”。直到2002年底，老库存才全部销完。 　　“其实，吉百利中国当年的市场策略也有一些不如人意之处。”这位销售人员举了个例子，天宝粒粒糖在1995年刚在中国推出时曾经卖得很好，但后来一个月之内涨了两次价，市场表现随即下降，然后，吉百利又用2年的时间再把价格调下来。“另外，吉百利几乎每年都推出如针对儿童消费群的产品，但现在在市场上根本看不到。” 　　而且，2002年吉百利中国的“消化库存策略”，使其市场部门显得“无所作为”。 　　据了解，2002年吉百利在中国几乎没有做什么针对新产品的