管理者职业素养(20120521).ppt

如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。 ——不能一碗水端平 现象1： 经理对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人处处防范，甚至让心腹去监视。对心腹有求必应，特别优待；对与自己不冷不热者用小恩小惠笼络或不闻不问；对不听话的、有棱角的，寻机给小鞋穿。 现象2： 对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。 ——有求必应 下属需求多种多样，有的和组织目标一致，有的却背道而驰。主管只能尽量满足与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉批评。否则既害了下属，也会害了自己。 ——不批评下属 批评也是关心下属、帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。 2，有效满足下属需要 “以人为本”很大程度上是为了满足人的更高一级需要。 因人所处环境条件不同，需要层次也不同。上司必须结合自身条件满足不同层次的需要；只有满足他人需要，才能满足自己需要。 观点： 因人所处环境条件不同，需要层次也不同。上司必须结合自身条件满足不同层次的需要；只有满足他人需要，才能满足自己需要。 思考： 最影响员工敬业度的因素有哪些？ 资料来源：中国人力资源开发网 启示： 管理者贵在知道员工的需要并如何满足，知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。 思考： 当管理者不同时，应对下属需要的方法是否相同？ 不同管理者应对不同 对以上员工需要的特点，以及同一人在不同时期的不同需要，企业能够满足员工而不满足，对员工的心理来说是极大的伤害。 观点： 不能满足时而满足了，这叫竭泽而渔，其结果是寅吃卯粮，企业将负重经营——不仅指背负企业现实的物质负担，而且又指背负了员工无限的心理预期。这样，企业离破产也就为时不远。 观点： 管理者要有能处理这类问题的艺术，也是考核管理者管理能力、领导艺术最基本的能力指数。 观点： 不同的领导因进入企业时间不一、资格优势不同。面对员工的心理需要，其采用的方法和手段也不一样。 ——“初来乍到”怎办？ 这时管理者面临员工种种期望要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。 思考： 新官上任三把火？ 观点： 若不从原组织中提起来的，对情况还不了解，通常不要轻易“烧”。 观点： 即使原组织中提起来的，“烧火”也应慎重，因为思考的角度不同对问题的看法也可能截然相反。 任何新任干部，无论自己多么强大有力，对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任干部不要轻易改动组织规则和制度，而应等了解了全面情况，做到知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。 ——“站稳脚跟”怎么办？ 指度过了瓶颈期，企业组织成员和领导间相互有了一定的认识和了解。员工大致了解了上级的思路，干部也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解。 经理逐渐由弱势转为强势，就可立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可给员工涨待遇，满足员工的部分需要。同时应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。 ——“老领导”怎么办？ 意味着行将进行下一轮兴替。经理此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有飞跃，因为经理毕竟有自己的局限。 此时的经理按部就班进行，同时在制度框架范围内尽量满足员工的需要，将原来“欠”员工的“还”给员工，因为员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。 前期就应该把给员工的收益给员工，不必要等到后期再还？不行！前期给员工，等于提高了员工的心理预期；到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。 3，依据需求有效激励 有效鞭策，人人需要，它符合人的高级需要和升华需要，能给大多数人带来满足，因而也能更好地调动别人的积极性，有助于自己的成