人力资源管理系统之绩效管理教材.ppt

第七步：编制季度/年度绩效考核表 H公司B部门C岗位2006年第2季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2006年2季度税后利润 30% 万元 财务部 2006年2季度实现收入 20% 万元 财务部 2006年2季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 分享：《KPI展开跟踪单》 R R R R 指标的执行 1 　公司级别指标（KPIs） 　部门指标（KPIs+KPIp） 　员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划） 第*页 -对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展 -信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强考核客观性 -企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 推行绩效管理体系企业的管理基础 高度参与 与战略匹配 整合的 易用 持续改善 高层管理人员的参与 员工的参与和自我管理 清晰的信号：差的绩效是不能容许的 持续的沟通和培训 绩效管理流程与当前的业务计划和战略方向相结合 个人的绩效要素和公司的价值观相结合 侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能 持续的沟通 与薪酬相结合 与其它的人才管理流程相结合 将绩效与业务的周期相结合 简单的文本 可操作性強 流程评估流程 渐进的改善而不是完全改变 不要每年改变全部内容 FIVE KEY FACTORS 绩效管理系统有效运行的关键因素 推行绩效管理的重点与难点 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 第*页 -方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； -其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织； -考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡. 分步实施 先员工 后部门 先职务 后一般 先试行 再挂钩 1 2 3 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 基于战略的指标 基于职能的指标 基于态度的指标 基于能力的指标 绩效指标 绩效方法论 绩效管理方法论 理念、流程、制度、表格 清晰的发展战略＋组织职位体系 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 畅顺高效的沟通机制 员工满意的激励机制 绩效考核架构 专业来自专注，专注来自兴趣！ 结束语 Thanks! 简单的自我简介 ） 提问？ BSC是一个管理工具，提高企业战略的执行能力 BSC与KPI的区别： BSC---一个管理工具，从4维度来阐释企业的战略目标 KPI--- 关键绩效指标，是提炼出来的考核指标。（KPIp 和PKIs) * 1、 企业使命远景的概念“ 1、 使命：企业存在的理由。 微软：让每台办公桌上都有台电脑 东江：让客户成功 2、远景：企业的方向。 万科：做中国地产的领跑者 Kingdom：成为世界精密五金行业的卓越企业 2、核心价值观： 海尔的核心价值观： 创新。 海尔精神：以产业报国 3. 阿里巴巴案例：核心价值观、马云捍卫阿里巴巴的行动（延安整风运动，2011年B2B公司CEO辞职） 3、 中国今天信仰和核心价值观的缺失： 1、 白猫黑猫论 2、腐败问题 3、南京徐老太 4、雷锋的缺失 5. 马诺现象（马诺再遇威廉王子 6. 戴旭观点：中国现有的矛盾最根本在于不通过系统的互不兼容： 意识形态上—共产主义化 经济运作上-----资本主义化 行政管理上----官僚主义化 精神道德上-----儒教主义化 7、社会问题