某顾问有限公司薪酬和绩效管理方案.ppt

* 目标----愿景 “上市工作” * * * 培养下级主动性，培养能力，减少上级重复工作。 部门----团体 * 作为下级不要与上级再目标方面进行商讨，而应该再所需资源 等方面思考进行讨论 * 上下级理解是否一致。 * 自我管理、主动性、承诺 * 攀登珠峰 工作目标与任务完成----必须制定行为计划 * * * * 追踪人与执行人严格分开； 2中加入评估； 3中负责人不能事全员； 6中的时间应该提前； KSF之处请上级作为追踪人； * * 请学员上台进行选择，放到哪一个象限； * * 分中心： 绩效管理过程 绩效计划 绩效重点 绩效改进 持续改进 绩效标准 绩效考核 外部要求 企业战略愿景 利益相关者 比较基准 外部调整 竞争对手分析 关键绩效 过程考察 确定改进计划 考核 实 施 计 划 行动计划 月历 待办单 目标、考核标准协议 目标追踪 目标考核 目标修订 考核结果反馈，制定新的目标 目标管理流程 制定目标 目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。 目标分解与目标沟通 上级的措施 就是下级的目标 目标分解的核心 工作目标体系 公司目标 完成目标 的措施 下级目标 完成目标 的措施 再下级 目标 行动计划单 全员业绩管理体系 分解细化 分解细化 注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素 平台总经理 平台具体工作 负责人 平台工作人员 地方管理体系 效益与 营运并重 考核相对单一的 营运工作内容 案例 公司整体绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 第一步： 主管向下属说明团体的工作目标 目标分解方法 目标必须符合四个特性 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标 第二步：下级草拟自己的目标 目标分解方法 第三步： 主管审核目标 目标是否符合SMART特性 下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成 审核目标完成所需的资源、环境和员工能力 目标分解方法 第四步： 目标沟通 先由下级阐述目标和制定出发点； 上级首先肯定双方一致的部分； 上级就不一致部分提出修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重 目标分解方法 第五步： 签字确定工作目标和考核标准 目标分解方法 绩效计划 如果说目标说明我们想做的事情， 那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都 要有一个行动计划。 绩效计划 行动计划写在你制定目标以后。 行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。 目标的行动计划 实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。 目标的行动计划 1、确定目标完成的关键要素； 2、确认行动步骤； 3、确认各步骤负责人； 4、确认目标实现所需资源； 5、分析确认每个步骤起止时间； 6、确认追踪时间和追踪人。 制定目标计划单的步骤 M4 低度重要 低度紧迫 M2 高度重要 低度紧迫 M1 高度重要 高度紧迫 M3 高度紧迫 低度重要 重要性 高 紧迫性 高 工作价值矩阵 工作事务列举 浪费时间之事 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 某些电话 某些信件 某些信件与报告 某些会议 受欢迎的活动 规划、休闲 繁琐的工作 防患未然 必要而不重要的问题 危机 有趣的活动 急迫的问题 有期限压力的计划 某些电话 不速之客 M3 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 M1 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 重要性 高 紧迫性 高 工作价值矩阵事务分类表 工作价值矩阵事务分类表 M2 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生 M3 短视近利 危机处理 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 重要性 高 紧迫性 高 工作矩阵结果 绩效管理内容要素－绩效考核 业绩－员工的工作效率，工作绩效（70％） 能力－从事工作的能力，体能、知识和技能（20％） 态度－员工对工作投入的程度（10％） 工作态度 外部条件 内部条件 工作能力 工作业绩 KPI分解 KPI分解过程 KPI筛选方法 KPI分解过程 公司KPI 部门KPI 职位KPI 企业的愿景、使命 企业的战略目标 企业的关键流程 高层经理KPI 部门职责 工作流程 短期工作计划 部门经理KPI