读《目标》一书对TOC理论的认识.docVIP

专业：工业工程 学号：2011244076 姓名：任洁 读《目标》一书对TOC理论的认识 通过老师的介绍，我得知有一本有趣且很有意义的小说——目标。在细心阅读之后，我深受感触。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧的思维定式逐渐被打破，很多习以为常的东西，在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。《目标》一书中介绍的思想理论与方法，不仅可以用在制造领域、医院、学校、保险公司，对我们日常的学习与生活也有很大的帮助。 一、简述 本书的作者高德拉特，原本是一位物理学家，他以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然有着与众不同的新角度。其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。高德拉特认为系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。 他认为“问题越复杂，解决方案必须越简单。”这也正是TOC能在欧美被广泛接受的原因。TOC理论倡导的是古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法——只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。TOC思维方式强调要抓住问题背后的根源，千万不要见招拆招，救火式的处理问题方式。 本书所描述的“鼓--缓冲--绳子”(Drum--Buffer—Rope)、“缓冲管理”(Buffer Management)及TOC的各种观念，就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法，而且投资少。 图一 TOC的基本理论 二、高效率与低盈利的迷茫 很多时候，越是在同一环境呆久的人，越是对一些基本的观念和做事的方法，视为理所当然，碰到问题时也不会深入思考。故事里厂长罗哥在他的老师钟纳的指引和质问下, 不断地思考,打破生产的瓶颈，终于在短短3个月的时间内，使工厂转亏为盈，保住了工厂和600多名工人的工作。 厂长罗哥跟钟纳教授说，他们工厂自从上了机器人之后，单件成本降低，效率提高了。但为什么有高效的机器人，生产仍旧那么缓慢呢？罗哥厂长认为是工厂缺乏人手和产能。在老师鈡纳教授的启发下，他了解到，之前他定位的工厂的目标，以及衡量工厂效率的指标是错误的。 一直以来，厂长罗哥认为工厂的目标是发挥最大的效率, 生产出产品。但是钟纳否定了他的想法。回到工厂后, 厂长思索着哪一个是工厂的目标？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量？最后，他知道了做生意不是为了炫耀效率，而是为了一个共同的目标——赚钱。保持人员忙碌，没事找事做，以大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本等手段违背了赚钱的目标，甚至于造成亏损。 从财务会计的角度，衡量一个公司是否赚钱的三个重要指标：净利、投资报酬率和现金流量。 净利润（Net Profit，简称NP）： 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。 投资收益率（Return on Investment，简称ROI）：表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。 现金流量（Cash Flow，简称CF）：表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。 以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是，它们并不能直接用于指导生产，例如，究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。因此，需要一些作业指标作桥梁。如果这些作业指标完成得好，就说明企业的盈利能力强。在生产系统中， TOC衡量生产力是否提高方法有3个指标： 第一个衡量指标：有效产出（Through put），有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。”是透过销售，而不是生产。假如生产某样东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出。 第二个衡量指标：存货（Inventory），也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是打算卖出去的东西。 第三个衡量指标：运作成本（Operating Expense），就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 三、打破瓶颈 钟纳指引厂长罗哥说，要找出隐藏的资源，找到瓶颈位和它的产能。TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是： 图二 TOC五大核心步骤 找出系统中存在哪些约束。 我们所说的瓶颈，可能是有形的，如生产线上的机器设备；也可能是无形的，如行之多年的管理方法、制度、市场因素、流程或政策等。有形的瓶颈很容易找到，但无形的限制就很难找到，因为日久成习惯，成惰性。而惰性是任何人和组织都可能存在的限制，阻碍一个系统或组织达到更高的成效或赚更多的钱，也阻碍我们求新、求变、采取更好的方法。 挖掘约束条件的潜能。 此步是要解决第一步各种约束的办