灯塔公司诊断v0.2.pptVIP

中期报告结构 灯塔油漆从成立到挂牌上市拥有光辉的历史 但灯塔成功上市后，公司战略重点开始转向资本运营 公司整体利润比较稳定，但利润的稳定主要原因是公司资本运作收益增长迅速，而主营业务利润收益呈逐年下跌趋势 灯塔主营涂料业务没有跟上涂料行业的发展速度，96年销售量开大幅始下跌 这体现为灯塔涂料的十八大类产品产量的下降 和销售额的下降 灯塔油漆和行业产品结构对比分析显示：产量下降因为主流产品产量大幅下降和新产品发展停滞 灯塔油漆产量下降因为醇酸漆等主流产品产量大幅下降和新产品发展停滞 对于灯塔公司的诊断将从战略、组织、流程、人力资源、营销五方面展开 战略诊断—公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向 由于缺乏制订公司业务战略必要的环境与资源，灯塔涂料业务的发展缺乏战略规划 计划经济管理意识没有改变，不利于形成符合实际的战略规划 作为一个老国企，灯塔至今仍是大锅饭、平均主义文化 公司经营重点的转移，造成主营业务战略缺乏必要的资源保障 政企不分，国家行政管理部门干预企业自主经营，灯塔很难建立适合企业的发展战略及自主获得人力资源 一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题 完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领 战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导 而灯塔缺乏明确的涂料业务战略框架 由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向 公司现有的核心能力不能满足公司目前业务的需求 公司主营业务没有符合实际可操作性的战略，使公司组织结构、人力资源、流程、营销设计与调整缺乏方向、没有重点 组织诊断—灯塔组织设置缺少方向，职能分工过细，部门间的服务关系不够明确 公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多 总经理直接与下属事业部或职能部门签订目标责任书，负责事业部或职能部门的副总有部门的管理权限却不承担相应的责任，职责与权利不匹配 在灯塔的组织机构体系中没有明晰的授权体系，且对某些授权的管理不够严谨 公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系 各部门价值取向的不一致，导致部门间缺少必要的服务合作支持，很难形成推动公司发展的合力 事业部职权不健全，不但使事业部经营不能起到强化激励的作用，反而增加了管理成本与矛盾 公司产品管理职能严重不足 公司人事部管理层级过多，职能单一且分配过细 行政后勤的管理职能目前由三个副总分管的三个部门分别管理，增加了管理的复杂性 组织职能分工过细，部门间相对独立，使公司不能组织起有效的经营运作 流程诊断—公司的运营流程不能正常运行 涂料业务运营体系低效率的原因在于其外部环境和体系本身 涂料业务战略不清，导致业务体系运作没有重点 由于公司战略重点放在资本运作上，运营体系得不到必需的现金，导致运营系统日常运转经常停滞 而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循环 新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品开发流程失效 年度经营计划制定根据政府发展规划和去年经营业绩，缺乏前瞻性研究 业务运营体系和资金运作体系配合不力是业务系统低效率的一个主要原因 许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更严重的问题 公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的一个重要原因 灯塔运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，造成业务运转效率低下 人力资源诊断—公司没有必要的资源与系统保证公司业务对人才资源的需求 公司直接参与研发、生产、销售、管理的人员相对较少，其它支持人员相对较多 销售部人员学历低，中层干部学历不高，研发人员学历水平偏低 中高层管理者年龄结构老化，很难对市场变化作出快速反应；研发人员青黄不接，面临断档危险。 平均厂龄与年龄交叉分析表明：公司大多数员工从很年轻的时候就开始在灯塔工作，人才选拔也主要从内部进行 灯塔公司关键人才流失严重 造成灯塔人力资源现状的原因是缺乏为企业发展服务的人力资源规划；员工收入过低，薪酬结构不合理，没有激励；员工进出通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系。 灯塔缺乏科学、有效、可以支持企业发展的人力资源规划 收入过低，造成员工抵触情绪和人才流失，对人才没有吸引力，影响企业正常运营。 灯塔缺乏科学、系统、为企业发展服务的招聘/干部任命/解聘体系 没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划 营销诊断—公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向 灯塔产品的销售收入和销售利润连年下滑 整体销售状况下滑表现为旧市场销售下滑、新市场的开发不足、新产品推出缓慢 涂料业务战略模糊与营销能力的不足严重影响了公司销售业绩，直接导致灯塔销售业绩差，跟不上涂料行业的发