海问-分钟寺轻工商业区规划—组织设计产品（亚商研究成果）.pptVIP

组织设计 组织结构的设计受组织环境、组织目标、文化、技术和规模的影响 企业战略既是组织设计的前提，也是其目的 环境的不确定性在很大程度上影响到所应采取的组织形式 企业文化和管理风格对组织构架的选择和应用也有直接影响 企业规模对组织的影响主要体现在层级结构和复杂性上 组织结构的设计要适应部门技术及部门之间的相互依存性 组织结构的设计要求能保障并促进纵/横两个方向的信息流动 组织结构的三种基本类型 组织结构的整体设计包括三个方面的基本内容 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来 通过事业部式的组织结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程/项目、地理分布、利润中心进行有效管理 采用区域式的组织结构，可以很好的适应当地的实际情况，满足某一特定地区/国家客户的差异性需求 混合式的组织安排综合了两种或两种以上的组织结构的特征，扬长避短 另一种注重多元化效果的方法是运用矩阵式的组织结构 确定企业所适用的组织框架后，需要根据企业的具体运作情况来完善细部的设计，使之具备可操作性 管理流程及核心管理流程是企业高效运作的重要保证 合理的组织结构固然重要，但企业的成功还取决于有效的管理及管理流程支持 管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义 流程是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 一体化的三大管理流程构筑起企业的主体运行脉络 战略规划流程的目的及原则 目的 制定企业以及各业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 企业领导通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导各业务单位的战略发展方向 制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实 经营计划/预算流程的目的及原则 目的 人力资源业绩管理流程的目的及原则 目的 完善、详尽的管理流程工作进度表可以有效保障流程的运作 主要活动 组织设计的实施对企业来说是一场深刻的变革，涉及企业很多方面利益结构的调整 因而，组织变革的每一个行动都有来自各方面的阻力 成功的组织变革应全面考察影响组织的内外部因素，并集合起有效的资源，设计完善的变革管理流程，确保变革的有效推进 清晰、可操作的组织设计流程可以保障相关工作的高效运作 全面、翔实的组织调查与分析是达成组织设计目的的前提保障 结构性因素分析将侧重在组织内部所应具有的一般性特征 关联性因素分析将侧重在组织的差异性特征，应同时结合内外部因素 关联性因素分析将侧重在组织的差异性特征，应同时结合内外部因素 在进行综合分析和组织设计阶段，工作将分四个步骤进行 通过本体系的分析确定企业实现可持续发展最本质的能力基础，并以之作为组织设计的导向 对企业能力结构优化设计三元体（CSMP分析体系） 变量依据法确定了决定管理跨度的六个主要变量，通过对其的分析为组织设计提供重要依据 确定这些主要变量的级差与相应权数，依此对岗位进行分析 根据最终权数总和确定所分析岗位的管理宽度 “安东尼结构”(Anthony?Structure)关注的是经营管理层次结构 在安东尼结构中，各管理层次有不同的分工 演示结束谢谢！ 各部门的职能再进一步细化为每个人的岗位职责 定岗：确定部门内的关键岗位数 定人：确定每一关键岗位的员工 人数 组织结构设计 岗位描述 组织结构 部门职能 治理结构 主要工作 领导或参与的关键流程 使命与职责 关键业绩指标 技能与经验要求 报告内容 组织设计相关概念及必要性 组织结构设计 管理流程设计 组织变革阻力与对策 亚商组织设计的工作流程 业务单位1 业务单位2 业务单位3 企业总部 管理流程 战略规划 经营计划/预算 人力资源业绩管理 一体化的管理流程 战略规划流程 经营计划/预算流程 人力资源业绩管理流程 三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机整体 制定总部和业务单元未来五年的战略发展目标 总裁/总经理通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向 制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实 将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为总裁/总经理和业务单位领导之间的“业绩合同”。 总裁/总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作 设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施企业战略 通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化 原则 战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，总裁/总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划 总裁/总经理及企业高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行