海问-分钟寺轻工商业区规划—集团控制模式.pptVIP

通常集团公司对下属企业有如下控制模式 而影响集团控制模式选择的主要要素如下 同时，领导管理风格对管理模式的选择和应用也有着直接的影响 集团公司的组织架构可分三种：U型，M型（事业部制），H型 * 亚商企业咨询股份有限公司 集权管理 分权管理 总公司对下属企业的发展没有控制 对于内部控制管理要求较高 如果授权范围较小，下属企业仍无法及时处理经营问题 下属企业的发展受到总公司人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作 缺点 总公司对下属企业的管理简单，目标明确 下属企业对日常经营具有较大的决策权力 总公司仍通过预算、汇报等把握下属企业发展方向 下属企业在经营过程中的特定领域有自主权 总公司仍对下属企业有较强的控制 决策对日常作业经营指导性强 优点 总公司对下属企业设定一定的财务经营目标 下属企业在经营过程中有充分的决策权力 下属企业被授予较大的经营决策权 总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业 总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项行使决策权 下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司 总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令 下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行 特征 财务投资式管理 战略建构管理 战略管控式管理 直接经营式管理 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务投资 控制模式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资本经营 低 分权 低 本地 低 产业经营 高 集权 战略建构 战略管控 直接经营 管理方法 领导风格 决策制定 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 总公司作决策 控制型管理 授权型管理 例外管理 财务目标管理 下属几乎没有任何决策权 通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响 各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责 子公司作决策 公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 各子公司往往为避免将利润交给母公司，而过度进行投资，扩大了财务风险； 母公司对子公司的绩效评价和监控能力有限，对下属子公司难以控制 在有效配置公司全部资源上缺乏稳定、高效的调控机制；对事业部利益的关注往往会导致本位主义；容易造成管理机构的过于庞大和人力资源的浪费；在具体生产经营管理上，各事业部与公司的职能机构之间通常也会有矛盾，而仅仅依赖于公司最高管理者的从中协调难以保证效率。 难以进行多元化经营；由于职权集中，风险和责任也多集中于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。 主要缺点 各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性； 投资取向灵活，经营领域较宽； 公司最高领导可以摆脱日常事务，集中精力去考虑全局性的问题，做到“大权独揽，小权分散”；各事业部独立核算，能发挥部门管理的主动性和创造性；各事业部之间有比较、有竞争，事业部的人、财、物，供、产、销比较容易协调；便于培训管理人才；有利于公司全方位拓展市场。 便于统一力量和资本，决策容易贯彻执行； 各子公司虽然也进行利润核算，但受母公司严格控制，实际上不形成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。 主要优点 显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。较多地出现于横向合并而形成的企业中 亦称事业部制，其显著特征是集权与分权的有机结合。 也称一元结构。其典型特征是在管理分工下，实行中央集权控制 典型特征 H型结构 （Holding Company） M型结构（Multidivisional Structure） U型结构 （Unitary Structure） * 亚商企业咨询股份有限公司