灯塔运营体系诊断v1.0.pptVIP

运营体系分析总揽 公司上市后，增加资本运作业务模式，公司形成主营业务运营体系和资本运作体系，而两个业务体系形成对资源的争夺 ，尤其是对资金的争夺 由于灯塔总经理工作重点放在资本运作上，运营体系得不到足够现金总量不足，运营系统缺少必需的现金，导致运营流程经常停滞 而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循环 新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品不能带来新的销售，也是收入下降，费用上升的原因 新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品不能带来新的销售，也是收入下降，费用上升的原因 年度经营计划制定根据政府发展规划和去年经营业绩，缺乏前瞻性研究 预算制定和资金运作密切配合业务运营，是业务流程运转顺畅的保证，也是资金运作流程的宗旨 灯塔运营系统的停滞、低效率、低业绩的原因是和资金运作系统配合不力 许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更严重的问题 公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的重要原因，也是各部门缺少监督的重要原因 各部门独立负责各自业务流程，部门将缺少相互支持和监督，使业务流程相互独立、效率低下、缺少约束的原因 公司重要业务流程存在缺陷 公司有效运作的关键是计划、预算流程指导下的多种关键业务流程的协调执行 我们将以流程图的形式分析灯塔的运营体系 新产品开发流程独立于市场/销售运作，导致新产品与市场脱节 新产品上市没有营销方案支持，上市成功无保证 采购流程各环节职责界定不合理，造成采购漏洞很多 采购流程各环节职责界定不合理，造成采购漏洞很多 采购、还款均由供应部负责，供应部经理权力过大，是采购流程的重大漏洞 年度计划预算制订的过程中，各任务部门并没有自己部门的任务计划预算，使公司整体的计划很难落实到具体的行动计划上 公司的计划预算流程中没有计划的协调、调整过程，对执行的结果也缺乏必要的分析，造成公司的计划预算只是形式上的工作 灯塔的主业务流程比较完善，个别环节还有待改善 灯塔的主业务流程比较完善，个别环节还有待改善 * 经营体系与资本运作体系争夺资源 虽然公司新增资本，但运营资金匮乏 运营体系缺少必需的现金 运营体系被隔断、效率低下，而无法带来利润 运营体系在现有环境下难以改善 各部门相互独立，缺少沟通 重要业务流程由单一部门运作 重要信息由单一部门掌握 业务流程隔断使得经营计划无法执行 新产品开发不与市场结合使得新产品上市难以成功 年度经营计划无法指导各部门协调工作 业务运营体系与资金运作体系配合不力 重要业务流程存在缺陷 业务运营体系 运营资金 上市、配股募得资金 资本运作体系 虽然公司通过发行上市、多次配股募集发展资金，但募得的资金被分流进入资本运营体系和业务运营体系 由于灯塔总经理工作重点放在资本运作上，公司资金资源向资本运作倾斜 运营体系得不到足够现金总量不足，运营系统缺少必需的现金，导致运营流程经常停滞 业务运营体系 综合计划 人力资源管理 技术开发 现金流转 原料采购 产品生产 产品输出 营销与 销售 技术服务 利润 利润 运营体系得不到足够的流转资金，现金流转隔断，导致运营流程经常停滞 “每到月底至月初，由于没有钱买原材料，只能停产一段时间…” ——车间主任，灯塔调研访谈 运营资金匮乏，运营现金流隔断 运营流程（采购、生产、销售）流程隔断 不能及时满足客户需求 生产计划无法执行 生产安排出现混乱 无法提高生产效率 订单减少，销售额下降 公司利润下降 公司现金净流出 公司收入下降 公司费用上升 为提高收入，公司为客户提供小批量产品生产；而生产计划安排混乱使得这项举措一方面目标不能实现，另一方面更加剧费用上升 国家经贸委、军工委下达的项目 技术人员提供的课题建议 专家委员会建议的课题 研发中心每年底确定下年度研发计划 每年科研经费相对带来收入很高（1235万） 不能适时地研发出市场接受的新产品 没有针对新产品的营销方案 很少有合适的新产品 合适的新产品也没有营销支持 由新产品带来的收入很少 “公司许多研发出来的新产品拿到市场上去卖，卖得不好就放在一边了” “公司有许多产品以前卖过，但卖得不好；最近研发人员在整理以前的研发产品，看有没有现在市场需要的产品” ——研发中心访谈 每年科研经费相对带来收入很高（1235万） 不能适时地研发出市场接受的新产品 没有针对新产品的营销方案 很少有合适的新产品 合适的新产品也没有营销支持 由新产品带来的收入很少 新产品开发体系不能带来新的利润增长点 无法抑制公司利润下降！ 无法抑制的公司收入下降 公司费用上升 市场上的新产品替代旧产品浪潮 维持（甚至降低） 去年的生产、销售业绩 年度经